Door: Gerard Grouve

In de afgelopen jaren heb ik leiders regelmatig gevraagd naar situaties waarin ze ‘vastzitten’, of een hardnekkig probleem ervaren. Op zo’n moment weten ook leiders vaak niet meer waar te beginnen. In de meeste gevallen blijkt dan dat leiders vastlopen, omdat ze hun aandacht richten op het stellen en beantwoorden van de verkeerde vragen. Het resultaat? Ze komen nog vaster te zitten. Op zich is het natuurlijk goed om vragen te stellen, want de vragen die mensen stellen over situaties die ze willen veranderen, onthullen veel over wat ze denken en voelen. Maar dan moeten het wel de juiste vragen zijn.

Word je als leider met een onoplosbaar probleem geconfronteerd? Voorkom dat je nog vaster komt te zitten en stel de juiste vragen voor innovatieve oplossingen.

Drie patronen die innovatieve oplossingen ondermijnen

Let daarom op dat je geen vragen stelt die eigenlijk op drijfzand zijn gebaseerd. Oftewel, vragen die ertoe leiden dat je nog vaster komt te zitten dan je al zat. Toen ik leiders vroeg om hun grootste probleem als een vraag te formuleren, ontdekte ik patronen in de vragen die zij stelden. Patronen die hun vermogen om nieuwe innovatieve oplossingen te bedenken ondermijnen.

Patroon 1: Het verkeerde probleem willen oplossen

Een leider wordt geacht een standpunt over elke situatie te hebben en onderneemt graag actie. Het is dan ook niet verrassend dat een leider in een complexe situatie snel een mening vormt en vervolgens overgaat tot uitvoering van hun conclusie. Deze drang om dingen snel te willen ‘fixen’, zie je terug in de manier waarop leiders een vraag stellen over een situatie die ze willen veranderen.

Stel je bijvoorbeeld voor dat een afdeling klaagt over het feit dat ze zich onderbenut voelen. De conclusie van een leider zou kunnen zijn dat het belangrijk is om de communicatie tussen de betreffende afdelingen te verbeteren. Maar is dat wel de kern van de zaak? Misschien is de waarheid wel dat de afdeling in kwestie overdreven gereguleerd wordt. Kijk dus goed naar de onderliggende oorzaak en ga niet voor een snelle oplossing die het echte probleem niet oplost.

Leestip: Focus op wat medewerkers denken, niet wat ze doen

Patroon 2: De foute tweedeling

Soms wordt de oplossing beperkt tot een van twee tegengestelde opties. Denk aan een leider die twijfelt tussen het inhuren van een externe kracht als hoofd van het marketingteam, of iemand van binnen de organisatie. Zijn dat werkelijk de enige twee opties?

Patroon 3: Anderen de schuld geven

Ook zie ik vaak dat de zogenaamde expertiseval toch weer om de hoek komt kijken. Zit een leider eigenlijk wel op de goede positie als hij niet openstaat voor nieuwe oplossingen? Ik merk tijdens gesprekken vaak dat leiders dit niet willen horen. Als ik het benoem, dan hoor je vaak dat men zelf vindt dat ze er geen last van hebben. Het is de schuld van anderen en als je iemand confronteert met het feit dat ze misschien als leider zelf wel het probleem zijn, dan is daar meestal het gat van de deur. Dat maakt niet uit, want die mensen willen gewoonweg niet veranderen. Het is natuurlijk ook het makkelijkste om de confrontatie niet aan te gaan. Vaak is het dan alsnog een kwestie van tijd voordat het hele schip ten onder gaat.

 Leestip: Staar u niet blind op uw eigen expertise

Onderzoeksmethoden om een probleem op te lossen

We weten nu welke vragen er uiteindelijk toe leiden dat een probleem niet opgelost wordt, maar leiders juist nog vaster komen te zitten. Hoe benader je als leider dan wél een probleem? Daarvoor bestaan vier effectieve denk- en onderzoekssystemen die leiders in complexe of onzekere situaties helpen:

• Contextueel onderzoek
• Kritisch onderzoek
• Samenwerkingsonderzoek
• Creatief onderzoek

Contextueel onderzoek: verminder het risico iets belangrijks te missen

Soms lopen we vast omdat externe omstandigheden veranderen, maar onze routines hetzelfde blijven. De Finse architect Eliel Saarinen beschrijft het belang van het bestuderen van de omgeving bij het oplossen van een probleem heel mooi: “Ontwerp altijd iets door het in zijn volgende grotere context te zien. Een stoel in een kamer, een kamer in een huis, een huis in een omgeving, een omgeving in een stadsplan.” Heb je een ‘stoel’-dilemma? Betrek dan de kamer bij het contextueel onderzoek. Heb je een ‘kamer’-dilemma, betrek dan het ‘huis’, enzovoort.

Ik adviseer vaak om uit te zoomen en daarbij goed naar je omgeving te kijken. Wat is er veranderd? Wat gaan we veranderen? En hoe gaan we het veranderen? Je hebt zoveel wegen die naar Rome leiden. Mensen zijn dan verstokt en denken dat ze er bij wijze van spreken alleen met de auto naar Rome toe kunnen, maar je komt er uiteindelijk ook met de fiets, of misschien wel de brommer. Zelfs met een step kom je er, al doe je er wat langer over. Je komt er nog steeds met minder inspanning dan lopen. Ga eens kijken hoe je er kan komen. Misschien kun je meeliften? Een huurauto? Rij met een vrachtwagen mee, of ga misschien wel achterop een aanhanger staan. Kortom, denk in meerdere mogelijkheden. Als leiders een probleem hebben en vast komen te zitten, dan denken ze vaak maar in één oplossing: hun eigen oplossing.

Als leiders een probleem hebben en vast komen te zitten, dan denken ze vaak maar in één oplossing: hun eigen oplossing.

Kritisch onderzoek: voorkom het verkeerde probleem op te lossen.

Waar contextueel onderzoek over uitzoomen gaat, betekent kritisch onderzoek juist het inzoomen. Kritisch onderzoek wijst ons naar de systemen en structuren onder het oppervlak van hoe we een probleem waarnemen. Je neemt een aspirine om van hoofdpijn af te komen, maar als de hoofdpijn consequent terugkeert, ga je naar patronen zoeken. Kritisch onderzoek analyseert patronen om zo verbanden te ontdekken die op zichzelf niet zichtbaar zijn.

Dat komt doordat mensen zich vaak concentreren op de gevolgen in plaats van de oorzaken. Misschien ontdek je wel dat je hoofdpijn krijgt wanneer je uit eten gaat om biefstuk te eten. En elke keer als je dat doet, drink je een glas rode wijn. Kritisch onderzoek helpt je op die manier bijvoorbeeld een allergie voor de tannines in rode wijn te ontdekken. Kortom, soms lopen leiders vast, omdat ze de symptomen oplossen, in plaats van de onderliggende structuren of vaste denkrichtingen te onderzoeken.

Samenwerkingsonderzoek: maak het makkelijker om samen actie te ondernemen

Samenwerkingsonderzoek richt de aandacht op de sociale samenstellingen in organisaties. Concentreer je daarbij vooral op inputs en outputs. Ze zijn gemakkelijker te zien en meten. Relaties en interne verhoudingen zijn misschien moeilijk te meten, maar niemand zal het belang ervan in een organisatie ontkennen. Traditioneel brengen we relaties in kaart door functies, rollen en hiërarchieën, maar soms lopen we vast omdat we de gedachten en gevoelens van individuen verkeerd interpreteren. Onderschat ook de kracht niet van informele relaties die niet in het organogram worden weergegeven.

Creatief onderzoek: verhoog het aantal vernieuwende oplossingen

Creatief onderzoek helpt om compleet nieuwe oplossingen te bedenken, in plaats van opnieuw ontworpen verbeteringen. Experimenteer met nieuwe projecten en durf te falen. Creatief onderzoek trekt bestaande veronderstellingen in twijfel en leidt uiteindelijk tot een verbetering van efficiëntie, kwaliteit en productiviteit.

360 graden

Je hebt 360 graden om een probleem op te lossen, maar vaak blijven we binnen een marge van slechts vijf graden zitten. Dan mis je dus 355 graden. Zo kom je op een gegeven moment helemaal vast te zitten en zie je geen oplossingen meer. Ga daarom eens naast iemand anders staan om vanuit een compleet ander perspectief te kijken.

Wat ik vaak bij dit soort dingen doe, is leiders zich af laten vragen of hun probleem uniek is. Heeft nog nooit iemand op de wereld jouw probleem meegemaakt? Die kans is klein. Kijk hoe die persoon het probleem heeft opgelost. Dan weet je in ieder geval dat er een oplossing is. Als je vast blijft zitten in de gedachte dat er geen oplossing is, dan zak je steeds verder weg in het moeras. Als ik je aanspoor om te gaan denken als iemand die het probleem wel heeft opgelost, dan kom je er zelf ook wel uit.

Je hebt 360 graden om een probleem op te lossen, maar vaak blijven we binnen een marge van slechts vijf graden zitten. Dan mis je dus 355 graden. Zo kom je op een gegeven moment helemaal vast te zitten en zie je geen oplossingen meer.

Conclusie

Krijg je als leider te maken met een complexe uitdaging en voel je aan dat je vast zou kunnen lopen in het zoeken naar de juiste oplossing? Combineer dan de bovenstaande verschillende onderzoekssystemen voor een goede – of zelfs betere – oplossing.

Verzamel informatie over het grotere plaatje en de context door het doen van contextueel onderzoek. Zo vermindert het risico iets belangrijks over het hoofd te zien. Verzamel gegevens over de oorzaak of vorm van het probleem door kritisch onderzoek en voorkom op die manier dat je het verkeerde probleem oplost. Doe een samenwerkingsonderzoek en kijk naar zowel formele als informele relaties in de organisatie. Wie heeft wat nodig? Dat maakt het gemakkelijker om samen actie te ondernemen. Creatief onderzoek leidt vervolgens tot innovatieve nieuwe oplossingen en inzichten.

Een leider geeft vaak een pad waar mensen moeten kijken, maar dat moet je nou net niet doen. Voorkom dat je alle creativiteit er bij voorbaat al uit filtert. Faciliteer mensen door ze zelf met creatieve oplossingen te laten komen. Kortom, laat er een andere mindset op los, anders creëer je meestal alleen maar een nog groter probleem.

Een leider geeft vaak een pad waar mensen moeten kijken, maar dat moet je nou net niet doen. Voorkom dat je alle creativiteit er bij voorbaat al uit filtert. Faciliteer mensen door ze zelf met creatieve oplossingen te laten komen.

Gerard Grouve

Eigenaar Grouve Management BV
06 - 20 39 72 32 | info@grouve.nl

Wellicht ook interessant voor je: