Supportive leiderschap: de leider als coach?

Door: Gerard Grouve

Als leider weet je wat er gedaan moet worden, leer je anderen hoe ze het werk moeten doen en evalueer je hun prestaties. Je doel is het aansturen van je medewerkers, om eerdere successen te reproduceren. Herken je jouw eigen leiderschapsstijl in dit verhaal? Dan heb ik slecht nieuws voor je.

Deze leiderschapsstijl staat ook wel bekend als ‘command and control’, of directief leiderschap. Vroeger werkte dat misschien, maar in de snelle en constant veranderende markt van tegenwoordig is disruptie aan de orde van de dag. Wat vroeger een prima werkwijze was, is niet langer een gids voor wat in de toekomst zal slagen.

[bctt tweet=”Ontketen innovatie, energie en inzet bij je medewerkers door jezelf als facilitator en coach op te stellen, in plaats van voor directief leiderschap te kiezen.” username=”Grouve”]

Van command and control naar supportive leiderschap

Moderne leiders hebben daardoor simpelweg niet alle antwoorden meer. Om deze nieuwe realiteit het hoofd te bieden, stappen veel bedrijven van de traditionele command-and-control-methode af en stappen over op een model waarin leiders ondersteuning en begeleiding geven, in plaats van instructies. Door elkaars kennis en vaardigheden te gebruiken, kom je samen tot nieuwe oplossingen. Ook leren je werknemers zich op die manier op een positieve manier aan te passen aan de voortdurend veranderende omgeving. Dat ontketent nieuwe betrokkenheid en levert innovatieve ideeën op. Kortom, de rol van de leider wordt steeds meer die van een ondersteunende coach.

En dat is eigenlijk best een fundamentele verschuiving. Coaching wordt bij veel organisaties steeds meer een integraal onderdeel van de bedrijfscultuur. Het is daarmee een vaardigheid die goede leiders en managers op alle niveaus zouden moeten ontwikkelen en implementeren.

[bctt tweet=”Coaching wordt bij veel organisaties steeds meer een integraal onderdeel van de bedrijfscultuur. Het is daarmee een vaardigheid die goede leiders en managers op alle niveaus zouden moeten ontwikkelen en implementeren.” username=”Grouve”]

Stel vooral veel vragen

Het mooie vind ik ook dat je mensen door jezelf als coach op te stellen ook veel meer motiveert. Stel vooral veel vragen: “Heb je hier gekeken? Heb je daar gekeken? Wat is volgens jou de oplossing?”. Maar wat je ook doet of vraagt, probeer niet zoals vaak gebruikelijk was te gaan kijken voor je medewerkers, dan verval je al snel weer in directief leiderschap. Laat je medewerkers het zelf uitzoeken en houd de supportive leiderschapsstijl aan. De wereldberoemde leiderschapscoach Marshall Goldsmith omschrijft het mooi: “Zorg dat je applaudisseert voor je medewerkers, zegt dat ze iets goed gedaan hebben of een prachtig resultaat hebben bereikt. Laat zien dat je trots op ze bent.” En hij heeft gelijk, zo motiveer je mensen veel meer.

Leidinggeven is omgekeerd opvoeden

Bas Kodden, schrijver, spreker en onderzoeker op het gebied van leiderschap, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling omschrijft het in zijn boek ‘Leidinggeven is omgekeerd opvoeden‘ ook erg goed. Een jong kind moet je namelijk echt vertellen wat te doen, oftewel directief leidinggeven. In discussie gaan of het hen zelf laten doen werkt niet. Als een kind een puber wordt, neem je een wat meer coachende houding aan. Zodra het kind volwassen is geworden is je rol vooral faciliterend, zoals het financieel helpen bij het kopen van een huis of het volgen van een dure studie. Tot slot volgt supportive leiderschap wanneer een kind een echte senior volwassene is geworden, waarin je laat merken dat je trots bent op dingen die ze doen of hebben bereikt, zonder daarover te oordelen of ze te sturen. De volgorde bij het opvoeden van een kind is dus: directief, coachend, faciliterend, supportive.

Wanneer ik op basis van die metafoor de vertaling naar leiders bij organisaties maak, werk je juist precies andersom: je start met een supportive leiderschapsstijl en doet pas een stap terug als een medewerker echt buiten de kaders werkt, of wanneer er normoverschrijdend gedrag plaatsvindt. Maar zelfs dan spring je niet direct terug naar de directieve houding. Probeer eerst vanuit het ‘omgekeerde opvoedingsmodel’ faciliterend leiding te geven. Met andere woorden: wat hebben je medewerkers nodig? Laat ze nog steeds hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Blijf in ieder geval ver weg van de directieve leiderschapsstijl. Ik zeg altijd: bied veiligheid en duidelijkheid op het moment dat het nodig is en bied ruimte op het moment dat het kan.

TIP: Bekijk mijn suggesties voor meer managementboeken.

Hoe pak je als leider problemen aan?

Leiders met een directieve stijl zijn gewend zijn om problemen aan te pakken door mensen te vertellen wat ze moeten doen. Voor hen voelt een coachingsaanpak of supportive leiderschapsstijl vaak veel te soft. Maar dat is niet het enige, het geeft ze vaak ook een ongemakkelijk gevoel, omdat een supportive stijl hen eigenlijk berooft van iets veel diepers: hun gevoel van autoriteit. Ze verzetten zich tegen coaching.

Volgens mij komt dat vooral doordat ze zelf nooit echt zijn gecoacht. Want dat hoefden ze immers niet, misschien vanuit een instelling dat ze het zelf allemaal wel weten, of misschien wel vanwege angst om hun eigen naam. Maar met een directieve leiderschapsstijl helpen ze hun mensen niet. Ze zorgen daarmee juist voor nog meer afstand tot hun medewerkers.

Leestip: Zo zorg je voor gelukkige werknemers

Je bent niet zo goed als je denkt

Zelfs managers die niet enthousiast zijn over coaching, dénken vaak wel dat ze er behoorlijk goed in zijn. In een onderzoek beoordeelden 3.761 leidinggevenden hun eigen coachingsvaardigheden, waarna hun beoordelingen werden vergeleken met die van mensen die met hen werkten. De resultaten kwam niet goed overeen. Het bleek dat 24% van de leidinggevenden hun vaardigheden aanzienlijk overschatte en zelfs als bovengemiddeld beoordeelde, terwijl hun collega’s ze juist een ruime onvoldoende gaven. Dat is een veelzeggende mismatch.

Leestip: Als nederigheid zo belangrijk is, waarom zijn veel leiders dan zo arrogant?

Beter coachen met het GROW-model

Bron: Managementplatform.nl

Zoek je als leider een goede manier om beter te worden in de supportive leiderschapsstijl en coaching? Dan raad ik het GROW-model aan. Het werd in de jaren 80 van de vorige eeuw bedacht door Sir John Whitmore. De afkorting ‘GROW’ staat voor de acties ‘Goal’, ‘Reality’, ‘Options’ en ‘Will’. Ik licht ze hieronder verder toe:

Grow-model stap 1: Goal

Heb je een gesprek met iemand die je coacht? Stel dan vast wat hij nu wil bereiken. Niet wat zijn doelen zijn voor een project of zijn werk, maar wat zijn doel is voor het specifieke gesprek. Een goede manier om daarachter te komen is om iets te vragen als: “Wat wil je hebben wat je nu niet hebt op het moment dat je zo weer de deur uitloopt?”

Grow-model stap 2: Reality

Je hebt nu het doel van het gesprek vastgesteld. Stel vervolgens wat-, wanneer-, waar- en wie-vragen. Dit dwingt mensen te focussen op specifieke feiten. ‘Waarom’ heb ik trouwens bewust niet vermeld, omdat een waarom-vraag van de feiten afleidt. In de Reality-fase is een goede, op de realiteit gerichte vraag: “Wat zijn de belangrijkste dingen die we moeten weten?”

Grow-model stap 3: Options

Wanneer mensen naar je toe komen voor coaching, zitten ze vaak vast. Medewerkers denken op zo’n moment dat ze niets meer kunnen doen, of er maar één optie is. Op dat moment is het jouw taak om hen te helpen breder en dieper te denken. Stel je medewerker dan de volgende ogenschijnlijk vreemde vraag: “Wat zou je doen als je een magische toverstok had?” Het zal je verbazen hoe bevrijdend veel mensen die vraag vinden en hoe snel ze dan op een frisse, productieve manier beginnen te denken. Het verbreed hun perspectief. Vervolgens is het jouw taak als leider om hen aan te sporen om verder te denken, of de ideeën aan te moedigen.

Grow-model stap 4: Will

Deze stap bestaat eigenlijk uit twee delen. In het eerste deel vraag je: “Wat ga je doen?”. Zo ontdek je het actieplan dat is voortgekomen uit eerdere gesprekken. Vraag vervolgens door: “Op een schaal van 1 tot 10, hoe waarschijnlijk is het dat je dit gaat doen?” Als ze reageren met een acht of hoger, ze zijn gemotiveerd genoeg om door te gaan. Is het antwoord zeven of minder? Dan waarschijnlijk niet en herhaal je de eerdere stappen in een poging om alsnog tot een oplossing te komen.

Kijk naar de hele organisatie

Coachen als supportive leider is één ding, maar het is nog veel beter om coaching een integraal onderdeel van je bedrijfscultuur te maken. Op die manier ontstaat een lerende organisatie, wat naar mijn mening het allerbeste is. In een lerende organisatie pakken medewerkers zelf veel zaken op, corrigeert en motiveert men elkaar.

Conclusie

We leven in een wereld van verandering. Om als leidinggevende succesvol te zijn, werkt de directieve command-and-control-methode niet meer. Vind jezelf opnieuw uit als supportive leidinggevende, wiens taak het is om energie en creativiteit uit medewerkers te halen en te leren van de mensen met wie ze werken.

Een effectieve supportive leider stelt vragen, in plaats van het geven van antwoorden. Hij of zij ondersteunt medewerkers in plaats van over hen te oordelen. Hij vergemakkelijkt hun ontwikkeling, in plaats van dicteren wat er gedaan moet worden. Het GROW-model biedt daarvoor een goede leidraad. Uiteindelijk is het doel een lerende organisatie te creëren, waarin gemotiveerde medewerkers elkaar verder helpen en nieuwe innovatieve ideeën bedenken.

[bctt tweet=”Om als leidinggevende succesvol te zijn, werkt de directieve command-and-control-methode niet meer. Vind jezelf opnieuw uit als supportive leidinggevende, wiens taak het is om energie en creativiteit uit medewerkers te halen.” username=”Grouve”]

Gerard Grouve

Eigenaar Grouve Management BV
06 - 20 39 72 32 | info@grouve.nl

Wellicht ook interessant voor je: