Bedrijven slagen er vaak niet in om de moeilijke vragen over strategie en uitvoering te stellen, zoals: ‘Zijn we als leiderschapsteam echt duidelijk?’, ‘Creëren we echt toegevoegde waarde op de markt?’, ‘Welke dingen heeft de organisatie nodig om het beter te doen dan wie dan ook?’ en ‘Investeren we wel in de gebieden die echt passen bij de producten of diensten die we verkopen?
Slechts weinig bedrijven hebben een duidelijk antwoord op bovenstaande en andere moeilijke vragen op dit gebied. Sterker nog, deze vragen vormen een van de grootste uitdagingen in het bedrijfsleven van vandaag.
[bctt tweet=”Veel leiders vinden het lastig om over fundamentele strategische vraagstukken te praten. Stelt u in uw organisatie de vragen die er echt toe doen?” username=”Grouve”]
Waarom is het voor leiders zo moeilijk om over deze onderwerpen te praten?
Bron: Pixabay
Veel te weinig bedrijven stellen zichzelf belangrijke fundamentele vragen. Hoe is dit te verklaren? Waarom praten leiders zo moeilijk over deze ontzettend belangrijke onderwerpen? Het antwoord ligt in het feit dat managers vaak de vragen vermijden waarvan ze niet zeker weten hoe ze ze moeten beantwoorden. Ook denken zowel leiders als werknemers vaak dat het niet het juiste moment is om elkaar vragen te stellen. Wellicht komt dat doordat de CEO al een hele tijd aan het roer van de organisatie staat en de strategie vaststaat. Men kan ervaren dat de tijd voor het stellen van deze vragen al is verstreken en men wil niet overkomen als de persoon die kritiek op de gekozen strategie initieert. Sommige leidinggevenden waarderen zelfs het gebrek aan strategische duidelijkheid. Waarom? Het geeft hen de kans hun eigen prioriteiten te stellen en na te streven.
[bctt tweet=”Veel te weinig bedrijven stellen zichzelf belangrijke fundamentele vragen. Hoe is dit te verklaren? Waarom praten leiders zo moeilijk over deze ontzettend belangrijke onderwerpen?” username=”Grouve”]
CEO’s stellen belangrijke vragen vaak wel zodra ze in dienst komen, maar voelen zich daarna al snel beperkt door de binnen de organisatie opgelegde grenzen. Dat kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door een onsamenhangende portfolio of sterke kortetermijndruk om doelen te bereiken. Dit leidt de aandacht van het stellen van fundamentele vragen af.
8 moeilijke vragen over de strategie van uw bedrijf
Er zijn acht fundamentele en daaraan gerelateerde vragen die iedere CEO of manager zichzelf en de organisatie zou moeten stellen, om zo een optimale bedrijfsstrategie te formuleren en te kiezen. We zetten ze voor u op een rij:
- Zijn we duidelijk over de manier waarop we kiezen om waarde op de markt te creëren?
- Investeren we ook in de vaardigheden die voor onze manier van werken echt belangrijk zijn?
- Kunnen drie tot zes vaardigheden of capaciteiten noemen die we beter beheersen dan wie dan ook? Hebben we gedefinieerd hoe ze in een systeem samenwerken? Weerspiegelt onze strategie dit?
- Maken al onze bedrijven of bedrijfsonderdelen gebruik van dit systeem? En wordt dit versterkt door het aanwezige performance-managementsysteem?
- Hebben we ons product gespecificeerd en de service optimaal ingericht? Begrijpen we hoe we ons product ook op andere manieren of in andere markten kunnen afzetten als de kans zich voordoet?
- Passen de meeste producten of diensten die we verkopen binnen ons systeem van vaardigheden? Kijken we bij het toevoegen van nieuwe diensten of producten ook of ze bij onze werkwijze en systeem passen?
- Kan iedereen in de organisatie onze onderscheidende capaciteiten benoemen? Versterkt het leiderschap deze capaciteiten?
- Hebben we een groter dan gemiddelde kans op succes in onze markt? Dragen al onze beslissingen hieraan bij, of doen zij hier juist afbreuk aan?
[bctt tweet=”Bedrijven kunnen een aantal zaken doen om een cultuur van verantwoordelijkheid rond de belangrijkste strategische vragen op te bouwen. Leiders moeten daarbij drie tactieken overwegen.” username=”Grouve”]
3 slimme tactieken voor het opbouwen van verantwoordelijkheid rond belangrijke strategische vragen
Bron: Pixabay
Bedrijven kunnen een aantal zaken doen om een cultuur van verantwoordelijkheid rond de belangrijkste strategische vragen op te bouwen. Leiders moeten daarbij drie tactieken overwegen:
1. Bouw een proces in
Eén oplossing is om fundamentele vragen regelmatig in het team van leidinggevenden te bespreken. Helaas biedt de traditionele benadering van strategische planning vaak geen tijd en ruimte voor discussies op dit gebied. Bespreek de vragen daarom weg van de dagelijkse beslommeringen en bij voorkeur op een externe locatie. Daar kunt u fundamentele vragen openlijk stellen en bespreken.
TIP: Niet alleen het bedenken, maar ook het uitvoeren van de strategie is een klus voor CEO’s
2. Betrek een groter deel van uw organisatie
Een tweede tactiek is om een groter deel van de organisatie te betrekken bij een discussie over de strategie en de uitvoering daarvan. Betrek werknemers bijvoorbeeld in een gesprek over de belangrijkste strategische onderwerpen. Een jaarlijks werknemersonderzoek is daarvoor een goede gelegenheid. Zo’n onderzoek biedt krachtige inzichten over hoe uw werknemers denken over succes, maar ook over hoe goed zij denken dat u uw toegevoegde waarde waarmaakt. Hoe men effectief in staat is om hun individuele werk te verbinden met de strategie van de organisatie. Naast het feit dat werknemers u vertellen over wat zij de belangrijkste uitdagingen van uw bedrijf vinden, helpt het u ook om een klimaat te creëren waar ze dergelijke vragen mogen stellen. Wanneer men niet bang is om kritische vragen te stellen, dan helpt dat om open te staan voor nieuwe inzichten.
TIP: De cultuurkloof tussen leiders en medewerkers verkleinen? Zo doet u dat
3. Betrek de raad van bestuur
Een derde tactiek is om de raad van bestuur er meer bij te betrekken. Dit is de enige groep die de focus op de langere termijn kan houden om dit soort vragen te kunnen managen. Bovendien beschikken veel bestuursleden over unieke competenties om leiders te helpen bij het beantwoorden van enkele van de moeilijkste vraagstukken over de strategie. In plaats van het volgen van oude gewoontes bij het beoordelen van de strategie van het bedrijf, zou het bestuur een gestructureerd proces kunnen opzetten om met het management over de strategie te praten. Daarbij kan vervolgens de koppeling naar de praktische uitvoering worden gemaakt.
Conclusie
Leiders in een organisatie hebben een collectieve verantwoordelijkheid om de fundamentele vragen zoals benoemd in dit artikel te beantwoorden, ook als de antwoorden niet makkelijk of praktisch zijn. Creëer in uw organisatie ruimte voor dit debat. Dat bent u als leider aan uw aandeelhouders, werknemers en klanten verschuldigd. Geef hen duidelijke antwoorden op vragen waarom uw bedrijf bestaat en wat u elke dag doet om dat doel te vervullen.
Bouw mechanismen in om het debat over de bedrijfsstrategie aan te moedigen. Dat is een van de beste manieren om fundamentele vragen niet langer op de achtergrond te laten staan, maar centraal in de belangstelling te krijgen. Daar waar ze thuishoren.