Een recente management column in de Wall Street Journal verscheen onder de kop ‘De beste bazen zijn bescheiden bazen.’ Het artikel meldde onder meer dat nederige leiders inspirerend zijn voor teams, zorgen voor snellere leerresultaten en voor betere prestaties in hun teams. Het rapporteerde zelfs dat één HR-adviesbureau van plan is een assessment voor potentiële leiders in te voeren om de persoonlijkheidskenmerken oprechtheid, bescheidenheid, eerlijkheid en nederigheid te beoordelen.
Dit assessment is deels geïnspireerd door wat twee hoogleraren de H-factor noemen, ofwel in het Engels: ‘honesty and humility’, in het Nederlands een combinatie van eerlijkheid en nederigheid. Dat klinkt in theorie geweldig, maar is bescheidenheid wel een beschrijving die in de praktijk bij leiders past?
Nederigheid juist niet van toepassing op grote leiders
Bron: Pixabay
Het waarderen van nederigheid klinkt geweldig en dat is het ook, maar uit de dagelijkse politieke en zakelijke realiteit blijkt maar al te vaak dat dit nou net een beschrijving is die niet van toepassing is op invloedrijke leiders. Zou u de huidige bewoner van 1600 Pennsylvania Avenue (Het Witte Huis in Washington DC) bescheiden noemen? Ziet u Elon Musk, de CEO van Tesla en SpaceX als bescheiden of pretentieloos? Hij is immers een van de meest zichtbare en invloedrijke leiders in Silicon Valley. Jerry Jones, de onbezonnen eigenaar van de Dallas Cowboys (een van ’s werelds grootste professionele American footballteams en een atletische franchise), praat altijd in grote bewoordingen, ook al heeft zijn team al tientallen jaren geen grote wedstrijd meer gewonnen!
Waarom is het zo moeilijk uw arrogantie opzij te zetten?
Mr. Edgar Schein. Bron: Hypertextual
Dit werpt een voor de hand liggende vraag op. Want als nederigheid zo belangrijk is, waarom zijn er tegenwoordig zoveel van de beroemde leiders zo arrogant? Of om de vraag om te draaien: als er zoveel bewijs is dat nederige leiders inderdaad beter presteren dan arrogante leiders, waarom is het dan kennelijk voor leiders zo moeilijk om hun ego aan de kant te zetten?
[bctt tweet=”Als nederigheid zo belangrijk is, waarom zijn er tegenwoordig zoveel van de beroemde leiders zo arrogant?” username=”Grouve”]
In alle bescheidenheid geven we graag een aantal antwoorden op deze vragen. Om te beginnen denken te veel leiders dat ze tegelijkertijd niet nederig en ambitieus kunnen zijn. Een van de grote voordelen van het worden van CEO van een bedrijf, hoofd van een afdeling of team, is dat je uiteindelijk de leiding hebt over de dingen die gebeuren en de geboekte resultaten. Edgar Schein, expert op het gebied van leiderschap en cultuur en professor aan de MIT Sloan School of Management stelde zijn studenten de vraag: “Wat zou het voor u betekenen om gepromoveerd te worden tot manager?”. Zonder aarzeling was het antwoord: “Dat betekent dat ik anderen nu kan vertellen wat ze moeten doen.” Dat zijn de wortels van de know-it-all-stijl van leiderschap. ‘Diep van binnen geloven velen van ons dat als je niet wint, je dan verliest’, aldus prof. Schein.
Is uw zakelijke leven een concurrentiestrijd?
De veronderstelling onder leidinggevenden is ook dat het leven fundamenteel en altijd een concurrentiestrijd is. Niet alleen tussen bedrijven, maar ook tussen de verschillende individuen binnen bedrijven. Dat is niet echt een nederige mindset. In werkelijkheid hoeven nederigheid en ambitie echter niet op gespannen voet te staan. Sterker nog, nederigheid ten dienste van ambitie is een van de meeste effectieve manieren van denken voor leiders die grote dingen willen bereiken in een wereld vol grote onzekerheden.
Nederigheid en grote ambities kunnen goed samengaan
Illustratie: Pep Montserrat
Bij IBM legde een groep HR-professionals jaren geleden al een term voor deze mindset vast. Ze voegden de woorden nederigheid (‘humility’) en ambitie (‘ambition’) samen tot het woord ‘humbition’. De redenatie daarachter is dat de meest effectieve leiders een gevoel van bescheidenheid uitstralen, maar tegelijkertijd ook grote ambities hebben. Ze concentreren zich op het werk, niet op zichzelf. Ze zoeken succes — ze zijn ambitieus — maar zijn nederig wanneer het succes ook daadwerkelijk komt. Zij voelen zich gelukkig, niet almachtig.
Er is nog een andere reden waarom het zo moeilijk is voor leiders om nederig te zijn, die gerelateerd is aan de al genoemde reden. Nederigheid kan namelijk ‘zacht’ aanvoelen in een tijd waarin de problemen groot zijn. Juist wanneer mensen antwoorden en geruststelling zoeken kan het tonen van nederigheid leiders kwetsbaar maken, of hen in ieder geval het gevoel geven zo over te komen. Toch is dat precies het mooie van nederigheid. De meest effectieve leiders pretenderen namelijk niet alle antwoorden te hebben. De wereld is daar simpelweg te ingewikkeld voor. Echte leiders begrijpen dat het hun taak is om de beste ideeën te krijgen van de juiste mensen, ongeacht wie en waar die mensen ook zijn.
[bctt tweet=”Echte leiders begrijpen dat het hun taak is om de beste ideeën te krijgen van de juiste mensen, ongeacht wie en waar die mensen ook zijn.” username=”Grouve”]
3 vormen van nederigheid
Edgar Schein biedt nuttige inzichten in zijn boek ‘Humble Inquiry’. Daarin onderzoekt hij de kunst van het vragen, in plaats van te vertellen. Schein identificeert in zijn bevindingen drie verschillende vormen van nederigheid:
1. Hiërarchische nederigheid
De nederigheid die we voelen rond ouderen en hoogwaardigheidsbekleders, is een fundamenteel onderdeel van het sociale leven. U stelt zich waarschijnlijk van nature nederig op tegen mensen die veel ouder zijn dan u, of hoger op de sociale ladder in het leven staan.
2. Nederigheid op basis van ontzag
De tweede nederigheid die we voelen, is nederigheid in de aanwezigheid van degenen waarvoor we vanwege hun prestaties ontzag hebben. Dit is een standaard onderdeel van het professionele leven.
3. ‘Hier-en-nu’-nederigheid
De derde vorm van nederigheid, noemt Schein in zijn boek ‘Hier-en-nu nederigheid’, een eigenschap die overigens zeer weinig voorkomt in het zakenleven, maar juist het meest relevant is voor leiders die echt grote dingen willen bereiken.
Maar wat bedoelt Schein precies met hier-en-nu nederigheid? In het kort betekent het “hoe ik me voel als ik afhankelijk ben van u“, zo legt Schein in zijn boek uit. “Mijn status is inferieur aan die van u op dit moment, omdat u iets weet of iets kunt doen dat ik nodig om een taak of een doel te bereiken”, “Ik moet dus nederig zijn, omdat ik tijdelijk afhankelijk ben van u”.
Leiders hebben vaak de keuze om voor een dergelijke instelling te kiezen. Wil een leider zich niet binden aan taken die hem afhankelijk maken van anderen, of ontkent hij deze afhankelijkheid? Wil een leider zich niet afhankelijk voelen, dan kan het gebeuren dat een leider uiteindelijk niet krijgt wat hij nodig heeft. Het gevolg is dat een leider faalt om een taak te volbrengen of en doel te bereiken, soms zelfs onbewust te saboteren.
Conclusie: leiders falen liever dan afhankelijk te zijn
Helaas falen veel mensen liever dan hun afhankelijkheid van iemand anders toe te geven. We leven in een wereld waar ego de aandacht trekt, maar bescheidenheid juist zorgt voor echte resultaten. Waar arrogantie zorgt voor de krantenkoppen, zorgt nederigheid voor een verschil. Dit betekent dat we als leiders of aspirant-leiders ons moeten afvragen of we zelfverzekerd genoeg zijn om nederig te blijven. Zijn we sterk genoeg om toe te geven dat we niet alle antwoorden hebben?
[bctt tweet=”Waar arrogantie onder leiders zorgt voor krantenkoppen, zorgt nederigheid voor een echt verschil.” username=”Grouve”]