Beste bestuursleden: begeleid uw CEO beter!

Door: Gerard Grouve

De hoofdtaak van een bestuur is het managen van de senior leidinggevenden van een bedrijf. Echter, blijkt dat dit nu juist de taak is die het meest achterblijft. CEO’s worden door bestuursleden veelal aan hun lot overgelaten. Bij de installatie van een nieuwe CEO worden de ‘sleutels’ van het bedrijf vaak zonder enige tekst en uitleg overhandigd: “we zijn blij dat je er bent, wij zijn moe, succes”. Bestuursleden schieten dus vaak tekort in het opleiden, begeleiden en managen van senior leidinggevenden. Hoe kan dat?

Begrijpelijk soms, vooral bij non-profitorganisaties. Bestuursleden zijn vaak vrijwilligers, die ook druk zijn met andere activiteiten. Bestuursleden worden vaak gevraagd om toe te treden tot het bestuur door hun kennis, kunde en ervaring. Het zijn vaak specialisten in hun vak, maar niet per se goede leiders. Het ontbreekt bij bestuursleden daarom veelal aan de juiste managementvaardigheiden en leiderschapskwaliteiten om een CEO succesvol te managen.

Dat kan beter! Want het succesvol managen van een CEO werpt wel degelijk z’n vruchten af. Een CEO komt meer tot z’n recht, floreert in zijn functie en is met een goede begeleiding beter in staat om uw bedrijf succesvol leiding te geven. Het is bestuursleden daarom ook aan te raden om meer tijd te besteden aan het managen van de CEO en eventueel andere senior leidinggevenden. We geven vijf tips.

Leestip: Niet alleen het bedenken, maar ook het uitvoeren van de strategie is een klus voor CEO’s

1. Creëer een basis voor de nieuwe CEO

Voordat u begint met het rekruten van een nieuwe CEO, is het verstandig om eerst in kaart te brengen waar deze nieuwe CEO aan moet voldoen. Zo creëert u een stevige basis voor de komst van de nieuwe CEO. Welke kennis moet hij in huis hebben, dus wat moet hij weten? Over welke kwaliteiten moet hij beschikken? Deze oefening dwingt het bestuur om eerst over de koers van het bedrijf na te denken en zo naar een weloverwogen strategie toe te werken om aan de doelen van de toekomst te werken. Samen met de andere bestuursleden definieert u de rol van de CEO. Zo weet de toekomstige CEO ook beter wat er van hem wordt verwacht.

2. Stel gezamenlijke prioriteiten

Stel als bestuur samen met uw nieuwe CEO een agenda op voor het komende, cruciale eerste jaar: wat zijn de prioriteiten? Gezamenlijk prioriteiten stellen helpt de neuzen dezelfde kant op te krijgen, omdat u gemeenschappelijk inzicht krijgt in de hoofddoelen van het bedrijf.

Help uw nieuwe CEO een leiderschapsagenda op te stellen, waarin de prioriteiten van het bedrijf worden verduidelijkt, actieplannen worden geschetst, rollen en mijlpalen aan prioriteiten worden gekoppeld en de capaciteit van het bedrijf uiteengezet is.

Leestip: 8 moeilijke vragen over uw bedrijfsstrategie

3. Verduidelijk de rollen

Neem als bestuur het heft in handen door de rollen te definiëren: wat doet de CEO en wanneer komt het bestuur in actie? Maar ook: wat is de verhouding van de CEO ten opzichte van de andere senior leidinggevenden van het bedrijf? Rollen verduidelijken schept helderheid voor alle betrokken partijen, die weten wat er van hen wordt verwacht. De nieuwe CEO weet wanneer en bij welke thema’s hij de hulp van het bestuur kan inroepen en andersom. De roldefinitie moet ook duidelijk zijn voor vertrekkende leidinggevende, met name oprichters of leidinggevende die met pensioen gaan. Vaak willen deze mensen nauw betrokken blijven, wat op de lange termijn het personeel kan verwarren, verdeelde loyaliteiten kan creëren en twijfel kan zaaien over de competentie van de nieuwe CEO.

Leestip: De uitdagingen van iedere startende manager

4. Geef de nieuwe CEO genoeg tijd

Een goed begin is het halve werk; dat geldt ook voor het op stoom krijgen van de nieuwe CEO. Investeer als bestuur in de lange termijn door uw nieuwe CEO langzaam maar solide in zijn nieuwe rol te laten groeien. Geef hem de ruimte om de organisatie te leren kennen, het bedrijf eigen te maken, de valkuilen te ontdekken, kansen te zien, etc. Veel nieuwe leidinggevenden springen meteen fanatiek in het diepe. Enthousiast als ze zijn, duiken ze direct in hun nieuwe rol en beginnen ze brandjes te blussen om snelle resultaten te boeken.

Het gevaar daarvan is dat de nieuwe CEO daardoor te veel in een operationele rol komt, waardoor hij niet de strateeg en visionair kan zijn waarvoor hij is aangenomen. Hij verliest niet alleen focus, maar ook zijn geloofwaardigheid als visionair bij de rest van het personeel. Als bestuurslid kunt u uw nieuwe CEO voor deze valkuil beschermen door in de beginfase een aantal operationele taken bij hem weg te houden, zodat hij gefaseerd in zijn rol groeit. Dit geeft hem genoeg tijd om met een helikopterview naar het bedrijf te kijken, zijn mening op te maken en zijn strategie te bepalen, zonder te worden afgeleid door operationele ‘details’.

Leestip: Waarom houd je de belangrijkste statistieken niet bij? KPI’s vs. CPI’s

5. Stel KPI’s op

Maak de prestaties van de CEO meetbaar met prestatiemanagement. Stel KPI’s op, waarmee u de prestaties van de CEO inzichtelijk maakt. Concrete mijlpalen en geplande evaluatiemomenten helpen structuur aan te brengen bij het managen van de CEO. Dat is niet alleen prettig voor u als bestuur om de prestaties van de CEO te meten, maar ook voor de CEO zelf, die grip krijgt op zijn prestaties. Vooral in het eerste jaar van een CEO is het belangrijk om de prestaties in de gaten te houden, om de rol van de CEO optimaal in te vullen en te sturen. Stel deze KPI’s overigens samen op, zodat het haalbare realistische doelen zijn waar alle partijen zich prettig bij voelen.

Een bestuurslid als CEO-mentor

Voor een optimale begeleiding van uw CEO kunt u er ook voor kiezen om een bestuurslid aan te wijzen als persoonlijke mentor van de CEO. Een vertrouwenspersoon die zich als bestuurslid volledig toelegt op het managen van de CEO. Het grote voordeel hiervan is dat de CEO één duidelijk aanspreekpunt heeft. Met een-op-een begeleiding bereikt u doorgaans ook meer diepgang, omdat het meer toewijding vereist. De CEO is nu uw verantwoordelijkheid als persoonlijk mentor. De keuze van de mentor kunt u gezamenlijk bepalen, aan de hand van gedeelde interesses, capaciteiten en kwaliteiten bijvoorbeeld.

Het gevaar is wel dat de mentor en CEO in een tunnelvisie terecht kunnen komen, waardoor ze het brede perspectief verliezen. De gesprekken zijn immers meer geïsoleerd. Om dat te voorkomen is het slim om de mentor frequent verslag te laten doen aan de rest van het bestuur over de begeleiding van de CEO. Zo creëert u tevens een vast moment voor de mentor om de overige bestuursleden om advies te vragen. U kunt zodoende cases bestuursbreed bespreken, waarbij de mentor het doorgeefluik naar de CEO is.

Een proactieve houding: maak een plan

Voor een succesvolle begeleiding is een proactieve houding van het bestuur nodig. Neem uw CEO bij de hand, pak het initiatief en maak een plan voor het managen van uw CEO. Het is immers uw taak als bestuurslid om de organisatie van raad en daad te voorzien. Dat begint bij het succesvol managen van de senior leidinggevenden van het bedrijf.

Externe coaching

Neem uw verantwoordelijkheid als bestuur en pak de begeleiding van uw senior leidinggevende(n) professioneel aan. De vijf voorgaande tips zijn misschien niet heel verrassend. Het is daarentegen wel verrassend te noemen dat zo weinig besturen tijd en energie steken in de begeleiding van hun bestuursleden. Maak het verschil als bestuur en kom in actie.

Wij helpen u graag een coachingsplan opstellen. Samen kijken we naar uw organisatie, naar de huidige situatie en de gewenste situatie. We brengen in kaart wat er reeds aan begeleiding voor uw CEO is en adviseren u over de te nemen stappen om uw CEO nog beter te managen.

Ik wil graag samen een coachingplan opstellen