Al jaren worden managers aangemoedigd om opbouwende kritiek te leveren op alles wat hun medewerkers doen. Op die manier doet iedereen zijn werk, maar er zijn betere manieren om werknemers echt te laten uitblinken en tot bloei te laten komen. Hoe laat u uw medewerkers echt excelleren in wat ze doen?
Hoeveel feedback zou u eigenlijk moeten geven en ontvangen? Het is een vraag die veel managers en leidinggevenden zichzelf stellen. Hoe hard of onbevreesd moet u daarbij zijn? Achter al deze vragen zit nog een andere, veel belangrijkere vraag, die vaak gemist wordt. Het feit dat er altijd gezocht wordt naar betere manieren van feedback geven en krijgen, veronderstelt namelijk dat feedback altijd handig is. Terwijl de enige reden waarom we feedback nastreven is om mensen en daarmee de organisatie te helpen het beter te doen. Wanneer we vervolgens onderzoeken hoe we iedere persoon kunnen helpen uit te blinken en tot bloei te laten komen, blijkt dat daarvoor andere manieren beter geschikt zijn.
[bctt tweet=”Hoeveel feedback zou u eigenlijk moeten geven en ontvangen?” username=”Grouve”]
Feedback gaat over het vertellen wat we van de prestaties van mensen vinden en hoe ze het beter zouden kunnen doen — of ze nu een effectieve presentatie geven, een team leiden of een nieuwe strategie creëren. Uit onderzoek blijkt duidelijk: mensen vertellen wat we van hun prestaties vinden helpt hen niet om te gedijen en uit te blinken. Integendeel, mensen vertellen hoe wij zelf denken dat ze zouden moeten verbeteren, belemmert eigenlijk het leren.
Drie ‘waarheden’ in het zakenleven
In het bedrijfsleven heersen drie hardnekkige overtuigingen die als ‘waar’ worden gezien op het gebied van feedback:
- Andere mensen zijn zich meer bewust van uw zwakheden dan uzelf. De beste manier u te helpen is om anderen u te laten zien wat u zelf niet ziet. U beseft bijvoorbeeld niet dat uw pak er eigenlijk helemaal niet zo netjes uitziet, dat uw presentatie saai is, of dat uw stem vervelend klinkt. Dus het is aan uw collega’s om u hierop te wijzen.
- De tweede overtuiging is dat u bijvoorbeeld bepaalde competenties mist om uw werk uit te voeren en daarom zouden uw collega’s die aan u moeten leren: u hebt feedback van hen nodig om uzelf te kunnen verbeteren.
- De derde overtuiging is dat geweldige prestaties universeel, analyseerbaar, en beschrijfbaar zijn. Zodra deze prestatie gedefinieerd is, deze kan worden overgedragen van de ene persoon naar de andere, ongeacht het individu.
Uit onderzoek blijkt dat geen van deze theorieën waar is. Sterker nog, hoe meer we erop vertrouwen, hoe minder we leren en hoe minder productiever we zelf worden, of anderen kunnen laten worden.
De bron van waarheid
Bron: Pixabay
Het grote probleem met feedback is vooral dat mensen andere mensen niet op een betrouwbare manier kunnen beoordelen. Mensen zijn simpelweg niet objectief genoeg om abstracte competenties zoals zakelijk inzicht of assertiviteit objectief te beoordelen. Onze evaluaties zijn namelijk gekleurd door onze eigen (onbewuste) vooroordelen en het eigen begrip en gevoel over hoe een goede specifieke competentie eruit zou moeten zien. Meer dan de helft van je beoordeling van iemand anders reflecteert je eigen eigenschappen.
[bctt tweet=”Het grote probleem met feedback is vooral dat mensen andere mensen niet op een betrouwbare manier kunnen beoordelen.” username=”Grouve”]
Diep van binnen denken we helemaal niet dat we veel fouten maken. We denken zelfs dat we betrouwbare beoordelaars zijn. We denken dat we een bron van waarheid zijn, maar zijn dat niet. We zijn juist een bron van fouten.
Alleen op het gebied van onze eigen gevoelens en ervaringen zijn mensen een echte betrouwbare bron van waarheid. Artsen passen dit principe dagelijks toe in hun werk. Voor een operatie vragen ze bijvoorbeeld: ‘Op een schaal van één tot tien, hoe zou je je pijn beoordelen?’ Als u ‘vijf’ zegt, kan de arts op basis daarvan allerlei behandelingen voorschrijven. Wat een arts waarschijnlijk niet zal doen, is u uitdagen op uw ‘vijf’ om u te vertellen dat uw vijf niet klopt en dat uw pijn eigenlijk een ‘drie’ moet zijn. Een arts kan er zeker van zijn dat u uw eigen pijn als beste beoordeelt en dat een arts weet dat u zich alleen maar beter voelt wanneer u uw pijn lager schat. De beoordeling is van u, niet van de arts.
Net zoals de arts de echte waarheid van uw pijn niet kent en niet kan voelen, kennen we de waarheid over onze collega’s niet op een objectieve manier. U kunt wel uw eigen gevoel overbrengen, bijvoorbeeld dat een presentatie saai op u overkomt of dat u iemand wel of niet overtuigend vindt. Dit zijn uw eigen waarheden, niet van degene die u beoordeelt.
Hoe we leren
Een andere collectieve theorie is dat feedback altijd waardevolle informatie bevat, en dat deze informatie het magische ingrediënt is dat het leerproces zal versnellen. Toch wijst onderzoek op het tegenovergestelde. Leren is niet zozeer het toevoegen van een functie die er nog niet is, maar meer het herkennen, versterken en verfijnen van wat al aanwezig is. Daar zijn twee redenen voor:
- Neurologisch gezien groeien we meer in de gebieden die al sterk zijn. Zoals een hoogleraar neurowetenschappen aan de New York University memorabel omschreef: ‘Verbonden verbindingen zijn meer als nieuwe knoppen op een tak in plaats van nieuwe takken.’ Door deze lens lijkt leren veel op bouwen, beetje bij beetje over de eigen unieke patronen die al aanwezig zijn, niet die van iemand anders.
- Van anderen aandacht krijgen voor onze sterke punten katalyseert leren, terwijl aandacht die aan onze zwakheden wordt besteed juist een negatieve invloed heeft. Leren gebeurt wanneer we zien hoe we iets beters kunnen doen door een nieuwe nuance of uitbreiding toe te voegen. Leren berust op ons begrip van wat we goed doen, niet op wat we slecht doen en zeker niet op andermans gevoel van wat we slecht doen.
Hoe laat u mensen uitblinken?
Gaat u door met het opsporen van fouten en geeft u mensen vervolgens feedback over hoe deze te vermijden? Dan zult u ongetwijfeld een gemiddelde organisatie kunnen opzetten. Maar om echt in de top te komen en medewerkers te laten excelleren, heeft u een aantal nieuwe technieken nodig:
Zoek naar resultaten
Excellentie is een uitkomst. Weet een medewerker een boze klant op een nette manier ineens te kalmeren, een project soepel te laten lopen of een andere goede prestatie te leveren? Ga dan naar het teamlid toe en zeg ‘Dat! Ja, dat!’ Door dit te doen, stop je het werk even en trek je de aandacht van de medewerker even helemaal terug naar de richting van iets dat echt werkte.
Herhaal uw instinctieve reacties
De sleutel naar uitmuntendheid is niet om iemand steeds te vertellen hoe goed deze persoon heeft gepresteerd, maar om te vertellen wat u zelf ervaarde op het moment dat de uitmuntendheid van uw medewerker uw aandacht trok. Er is namelijk niets geloofwaardiger dan delen wat u zag en hoe u zich voelde. Gebruik daarbij uitdrukkingen als “Dit is hoe dat voor mij overkwam”, of “Dit is wat me aan het denken zette”, of zelfs alleen: “Heb je gezien wat je daar hebt gedaan?” Het zijn uw reacties, uw waarheden. Juist omdat het geen oordeel of waardering is, komt u nederig, maar toch zeer krachtig over.
Herstel niet alleen fouten, maar prijs ook vooral het goede
Als u iets fout ziet gaan, zoals een slecht afgehandelde oproep, een gemiste ontmoeting of een mislukt project, dan zal uw instinct u waarschijnlijk ingeven om alles te stoppen. U zult iemand vooral willen vertellen wat deze persoon verkeerd heeft gedaan en wat diegene moet doen om het probleem op te lossen. Maar onthoud dat wanneer u dit doet, u overkomt als iemand die alleen maar herstelt. Doe ook eens het tegenovergestelde: ziet u dat iemand iets doet dat echt werkt? Prijs het dan! Het brein van uw medewerker wordt dan ontvankelijker voor nieuwe informatie en maakt nieuwe verbindingen, waardoor iemand zal leren, groeien en beter zal worden.
TIP: Wat is voor werknemers de definitie van ‘goed werk’ en hoe speel je daar als werkgever op in?
Verken bij het geven van feedback zowel het heden, verleden als de toekomst
Bron: Pixabay
Wanneer mensen naar u toekomen en vragen om feedback, probeer dan eens het volgende:
Begin met het heden. Als een teamlid u benadert met een probleem, dan heeft hij er nu mee te maken. Hij voelt zich mogelijk zwak of uitgedaagd, en u moet dat aanpakken. Vraag uw collega daarom:
- Om drie dingen te vertellen die nu goed voor hem gaan. Op deze manier prikkelt u iemand om open te staan voor nieuwe oplossingen of manieren van denken.
- Ga vervolgens naar het verleden. Vraag wat deze persoon in het verleden heeft gedaan bij een gelijksoortig probleem.
- Wend u daarna tot de toekomst. Vraag uw teamlid: “Wat weet je al wat je moet doen?’ Geef daarbij twee van uw eigen ervaringen om te zien of dit de situatie van uw medewerker verheldert. Vaak komt men namelijk zelf al met een goede oplossing, die in hun onderbewuste aanwezig is.
Conclusie
Mensen blinken alleen uit als de mensen die hen kennen en om hen geven, vertellen wat ze ervaren en voelen als deze mensen iets goed doen. Dit werkt vooral op de momenten wanneer men ervaart dat iets echt goed werkt. Het overbrengen van een gevoel of ervaring is altijd betrouwbaar en wordt gezien als de waarheid, terwijl feedback op abstracte competenties door mensen moeilijk objectief is te beoordelen. Feedback is gekleurd door vooroordelen en het eigen begrip over en gevoel hoe een goede specifieke competentie eruit zou moeten zien.
[bctt tweet=”Mensen blinken alleen uit als de mensen die hen kennen en om hen geven, vertellen wat ze ervaren en voelen als deze mensen iets goed doen.” username=”Grouve”]