Waarom veel strategieën mislukken? Omdat het eigenlijk geen strategieën zijn

Door: Gerard Grouve

Het management bedenkt een nieuwe strategie, documenteert die in een zwaar rapport en maakt een mooie PowerPointpresentatie voor de medewerkers. Ze organiseren meetings, maken budgetten vrij om nieuwe initiatieven in lijn met de strategie te ondersteunen, vragen medewerkers om hun gedrag aan te passen en vervolgens… gebeurt er niets.

Het is een situatie die ik veel tegenkom. Een belangrijke reden voor een gebrek aan actie na het formuleren van een nieuwe strategie, is dat de ‘nieuwe strategie’ vaak helemaal geen strategie is. Veel zogenaamde strategieën zijn in feite doelen, zoals: “We willen de nummer één of nummer twee zijn in alle markten waarin we actief zijn.” Je vertelt niet wat je gaat doen, maar beschrijft slechts wat je hoopt dat het resultaat zal zijn. Toegegeven, het is zeker een mooi doel, maar je hebt nog steeds een strategie nodig om dat doel te bereiken.

Een echte strategie omvat een duidelijke reeks keuzes die bepalen wat het bedrijf gaat doen, maar vaak ook wat het niet gaat doen. Veel strategieën halen de implementatiefase uiteindelijk niet, omdat ze geen reeks duidelijke keuzes vertegenwoordigen.

[bctt tweet=”Een belangrijke reden voor een gebrek aan actie na het formuleren van een nieuwe strategie, is dat veel zogenaamde strategieën in feite doelen zijn.” username=”Grouve”]

Een strategie op basis van samenhangende keuzes

Bron: Unsplash

Ongeveer vijftien jaar geleden stond het Britse speelgoedbedrijf Hornby Railways voor een faillissement. De geproduceerde modelspoorbanen en autoracebanen vonden niet genoeg aftrek meer. De nieuwe CEO, Frank Martin, besloot van koers te veranderen en te gaan focussen op verzamelaars en hobbyisten. Aan de hand van drie keuzes stelde Martin een strategie op, hij wilde:

1. Perfecte schaalmodellen maken.
2. Zich richten op volwassen verzamelaars.
3. Nostalgische gevoelens aanspreken.

En wat gebeurde er? De nieuwe koers bleek een enorm succes, mede dankzij een duidelijke strategische richting, met een set keuzes die bij elkaar passen en eenvoudig te communiceren zijn. Medewerkers raken weer betrokken en voelen zich verbonden met het bedrijf.

Weet waar je staat

Voordat je een strategie formuleert, is het belangrijk om te weten waar je staat. Je kan wel zeggen: “We gaan nu naar Rome toe”, maar als je niet weet waar je bent is het bepalen van de richting heel erg lastig. En bedenk vervolgens: “Hoe gaan we er dan naartoe? Gaan we via Parijs of Frankfurt?” Er zijn zoveel wegen die naar Rome leiden. Tuurlijk, het gaat erom dat je de goede weg pakt, maar dat hoeft niet altijd over de gebaande paden te zijn. Je mag er ook iets links of rechts langs. Geef als management wel aan welke route je wilt nemen en zet onderweg piketpaaltjes uit. Vier je successen als je een mijlpaal op weg naar het einddoel behaalt. Stel tussentijdse targets (je piketpaaltjes) en grijp wel in op het moment dat je deze niet haalt.

[bctt tweet=”Voordat je een strategie formuleert, is het belangrijk om te weten waar je staat. Je kan wel zeggen: “We gaan nu naar Rome toe”, maar als je niet weet waar je bent is het bepalen van de richting heel erg lastig.” username=”Grouve”]

Communiceer de logica achter je keuzes

Besteed net zoveel tijd aan het uitleggen van de logica achter de keuzes in je strategie. Waarom doe je iets, of is er een verandering? Zorg ervoor dat je medewerkers begrijpen waar ze het voor doen. Elke medewerker zou dat moeten weten. Kies voor een klein aantal keuzes die met elkaar samenhangen en goed te onthouden zijn, waarbij iedereen kan vertellen wat de logica erachter is. In het geval van Hornsby was het voor medewerkers heel duidelijk:

• De merknaam werd aantrekkelijker voor volwassenen.
• Het herinnerde klanten aan hun jeugd.
• De hobbymarkt was minder competitief dan de speelgoedmarkt.

Doordat medewerkers de keuzes van hun CEO Frank Martin begrepen, geloofden ze in hem en volgden ze de keuzes in hun dagelijkse werkzaamheden op.

Leestip: Goede strategie-uitvoering vereist balans op vier gebieden

De strategie is niet alleen een top-down proces

Een andere reden waarom veel implementatie-inspanningen mislukken, is dat leidinggevenden een strategie zien als een puur top-downproces: “De strategie is klaar, nu implementeren we hem”. Dit werkt vaak niet. Zorg ervoor dat iedereen achter je strategie staat door ook bottum-up inspraak te geven. De combinatie van een brede maar duidelijke top-down strategische richting en voldoende bottom-up initiatieven is vaak succesvol.

Geef mensen invloed, zolang de algemene richting goed is. Zolang ze niet naar het noorden gaan terwijl je als bedrijf naar het zuiden wilt, zit je goed. Tussen 90 en 270 graden ga je immers nog steeds naar het zuiden toe. Natuurlijk heb je het liefst dat ze tussen de 150 en 210 graden lopen, maar accepteer als management dat het geven van die vrijheid zorgt voor meer betrokkenheid. Het gaat om de feel good-factor binnen het bedrijf en de medewerkers. Dat levert veel meer motivatie op. Onderlinge inspiratie en activatie zorgt ervoor dat je de strategie veel beter voor elkaar krijgt.

[bctt tweet=”Een reden waarom veel implementatie-inspanningen mislukken, is dat leidinggevenden een strategie zien als een puur top-downproces: “De strategie is klaar, nu implementeren we hem”.” username=”Grouve”]

Laat selectie organisch gebeuren

Bron: Unsplash

Bij de keuze voor een bottom-up implementatieproces, zie ik in de praktijk vaak dat veel topmanagers het toch niet kunnen laten om de selectie van initiatieven zelf te doen. Ze kijken naar de verschillende initiatieven die werknemers als onderdeel van het strategie-uitvoeringsproces voorstellen en kiezen dan zelf degenen die zij het meest interessant vinden. Weersta de verleiding om dit te doen.

Je moet je einddoel voor ogen hebben, maar geef je mensen ook wat bandbreedte waarbinnen ze zelf mogen bepalen welke route ze nemen, oftewel: laat het organisch gebeuren. “Ga je over het wandelpad of over het fietspad lopen? Prima, maakt niet uit, als je er maar komt.” Laat je medewerkers kiezen en selecteren waar ze zelf in geloven. Heb niet de neiging om als manager voor hen te bepalen wat de beste manier is om te werken. Geef je medewerkers daar wat verantwoordelijkheid in. Zorg ook dat je als organisatie een groter doel hebt, een ‘purpose’. Op die manier bind je mensen aan je bedrijf.

Leestip: Uw personeelsbestand staat open voor verandering, veel meer dan u denkt

Sta altijd open voor verandering

Een andere belangrijke reden waarom veel implementatie-inspanningen mislukken, is dat ze vereisen de gewoonten van mensen te veranderen. En als er iets moeilijk is, dan is het wel het veranderen van gewoonten.

Tijdens mijn werk vraag ik heel vaak aan mensen: “Waarom doe je dat?” Als antwoord krijg ik dan: “Ja, dat doe ik al jaren zo.” Maar dat vroeg ik niet. Ik vroeg: “Waaróm doe je dat?” Reactie: “Nou, het is me zo uitgelegd. Zo leerde ik het.” Een echt antwoord krijg ik meestal niet. Mensen denken vaak niet meer terug. Daarmee bedoel ik dat mensen ‘terug moeten denken’ aan de manieren om het einddoel te bereiken. Vaak zijn er slechte of inefficiënte gewoontes, terwijl iets op een andere manier veel beter kan. Vraag jezelf af hoe je ergens komt en durf de manier waarop je iets doet te heroverwegen.

Conclusie

Veel bedrijven verwarren een strategie met doelen. Het is altijd goed om een duidelijk einddoel te hebben, maar beschrijf in je strategie hoe je dat doel concreet gaat bereiken. Een duidelijke reeks eenvoudig te begrijpen keuzes geeft het management en medewerkers houvast. Een duidelijke reeks samenhangende keuzes vergroot de implementatiekansen van een strategie uiteindelijk enorm. Betrek je medewerkers bij het nadenken over de strategie en geef hen de ruimte en vrijheid om tussentijdse targets binnen een bepaald kader te bereiken, ook al gaat het niet precies in de richting die je als management voor ogen had.

Leestip: 7 best practices voor bedrijfstransformatie 2.0

Gerard Grouve

Eigenaar Grouve Management BV
06 - 20 39 72 32 | info@grouve.nl

Wellicht ook interessant voor je: