Veel leidinggevenden geven aan dat zij maar liefst 40 procent van de potentiële waarde van hun strategie verliezen aan problemen of tekortkomingen bij de uitvoering ervan. Hoewel men vaak denkt dat dit verlies wordt veroorzaakt door fouten in de uitvoering en implementatie, is dit maar zelden het geval. De daadwerkelijke oorzaak ligt in de praktijk namelijk vooral bij de strategie zelf: de strategische plannen zijn vaak al vanaf het begin gebrekkig. Hoe verkleint u deze ‘Strategy-Execution Gap’, ofwel de kloof tussen strategie en uitvoering? U leert het aan de hand van vijf belangrijke lessen uit onderzoek van de Harvard Business School.

Te veel bedrijven werken volgens de Harvard Business School met de minder succesvolle ‘Plan-then-do’-methode. Kosten noch moeite worden gespaard om de best mogelijke voorspellingen te doen over de toekomstige markt en de concurrentie. Het management stelt aan de hand van deze voorspellingen een vaste strategie op om ook in de toekomst successen en winst te behalen. Deze aanpak is sinds de jaren 70 populair, maar voldoet in de snelle wereld van vandaag eigenlijk niet meer. De “Plan-then-Do”-methode is verouderd en soms zelfs gevaarlijk, omdat ondernemingen het risico lopen vast te houden aan een inflexibele strategie die eigenlijk niet meer past bij de nieuwe marktomstandigheden.

Closing the gap between strategy and execution: The strategy | London Business School

Hoe doen succesvolle bedrijven het dan wel, zult u misschien denken? Hiervoor gebruiken ondernemingen tegenwoordig een andere methode, die het beste te omschrijven is als “Decide-Do/Refine-Do”. Het is een behendige test-en-leerbenadering die veel beter geschikt is voor de hectische wereld van vandaag. Deze methode heeft meer voordelen: het helpt u ook de kloven te overbruggen die bij veel bedrijven bestaan tussen het bedenken van een geweldige strategie en vervolgens een geweldige uitvoering met mooie resultaten. Dit zijn volgens het onderzoek van de Harvard Business School de vijf lessen die u op dit gebied van de beste bedrijven kunt leren:

1. Behandel de strategie als ‘evergreen’.

De beste bedrijven zien hun strategie minder als een concreet plan, maar meer als een richting en agenda vol met te nemen beslissingen. In feite is de strategie van een bedrijf niet meer dan de som van alle beslissingen die in de loop van de tijd worden gemaakt en uitgevoerd. Door de strategie op deze manier te zien, is het voor leiders eenvoudiger om zich te focussen op korte termijn beslissingen. Daarbij blijft de bestemming voor de langere termijn wel in beeld. Er is dus meer dan één pad naar het uiteindelijke doel.

TIP: De juiste strategie kiezen en uitvoeren doe je zo

2. Flexibele strategie is heel belangrijk

flexibele-strategie-grouve

Bron: Pixabay

Een strategie werkt het beste wanneer deze flexibel is en ruimte biedt voor verandering. Een flexibele strategie maakt het mogelijk om obstakels op de weg naar succes te vermijden of er omheen te navigeren. Een inflexibele strategie die keihard is gebaseerd op verwachte cijfers of voorspellingen vormt een groot risico, omdat bijsturen achteraf lastig kan zijn.

Een strategie werkt het beste wanneer deze flexibel is en ruimte biedt voor verandering. Share on X

Een praktijkvoorbeeld: de opkomst en ondergang van het bedrijf Webvan, een voormalige online supermarkt in de Verenigde Staten, toont wat er kan gebeuren als de strategie niet flexibel genoeg is. Wat gebeurde er? In 1996 groeide het internetgebruik snel. Webvan werd opgericht en werd daarmee de eerste online kruidenierszaak ter wereld. Webvan beloofde de beste kwaliteit boodschappen voor de laagste prijs te leveren, alles met slechts één druk op de knop. Deze strategie vereiste een enorme kapitaalinvestering in een landelijk systeem van distributiecentra met robots om de orders te picken. Om deze grote investeringen te rechtvaardigen deed Webvan een gewaagde voorspelling van toekomstig gebruik, ordergroottes en kosten. Er waren geen betrouwbare cijfers om deze prognose te doen. Elke kleine afwijking van de voorspelling van het management zou een mislukking betekenen, ongeacht hoe effectief de strategie werd uitgevoerd. Helaas bleek het gebruik veel lager te zijn dan verwacht, de ordergroottes veel kleiner en de kosten veel hoger. Webvan ging met een verlies van 800 miljoen dollar failliet in 2001.

TIP: “Waarom mislukt de uitvoering van mijn strategie?”

3. Zie de strategie als een portefeuille van opties

portefeuille van opties-grouve

Bron: Pixabay

Het traditionele ‘Plan-then-do’-model behandelt de waarde van een strategie als een obligatie. Het management voorspelt de toekomstige cashflows en selecteert vervolgens degene met de hoogste waarde. Wanneer de volatiliteit hoog is, is het echter beter om strategische beslissingen meer als call-opties te behandelen. In deze strategie bepaalt het management of een kleine investering vooraf de moeite waard is, met het oog op te behalen winsten in de toekomst. Zolang de optie ‘in the money’ is, kan het management blijven investeren. Op het moment dat de strategie dat niet meer is, kan eenvoudig worden gestopt met investeren en worden de verliezen beperkt.

Als concreet voorbeeld is Google hiervoor interessant: Sinds 2005 heeft Google (en meer recent het moederbedrijf Alphabet) geïnvesteerd in talloze nieuwe ondernemingen, zoals YouTube, Nest, Google Glass, Motorola telefoons, Google Fiber en zelfrijdende auto’s. Hoewel veel van de investeringen van het bedrijf zijn geslaagd, geldt dat lang niet voor alle investeringen.

  • Larry Page en zijn team reageerden snel en verloren deze investeringen, maar verdubbelden juist de investeringen op anderen.
  • In de afgelopen drie jaar heeft Alphabet onder meer het smarthome bedrijf Revolv en Google Compare gesloten, Google Fiber onderbroken en Motorola Mobility verkocht aan Lenovo.
  • Ook het sociale netwerk Google Plus zal niet verder worden ontwikkeld. In dezelfde periode heeft het bedrijf zijn aandeel in cloudservices en verschillende nieuwe andere ondernemingen uitgebreid en daar juist veel geld mee verdiend.

Door strategische investeringen als opties te behandelen, heeft Alphabet voorkomen dat het te vroeg grote verplichtingen vastlegt. Deze aanpak heeft er ook voor gezorgd dat veelbelovende ondernemingen tot succesvolle nieuwe bedrijven zijn uitgebouwd.

4. Bedenk een rampenplan

bedenk-rampenplan-strategie

Bron: Pixabay

Helaas kunnen zelfs de beste plannen mislukken. Op zo’n moment zijn bedrijven die hier snel en effectief op reageren de winnaars. Grof gezegd is het maken van een rampenplan net zo belangrijk als een gedisciplineerde actieplanning. Daarom is het essentieel om de belangrijkste onbekende factoren en risico’s te specificeren. Ziet u vervolgens een ongeplande verandering in de externe omgeving? Dan past u de koers eenvoudig aan.

Een goed voorbeeld is het bedrijf Caterpillar. Voorafgaand aan de wereldwijde crisis in 2007 hebben zij robuuste rampenplannen ingesteld. De CEO van Caterpillar stond er ruim voor de crash al op dat alle afdelingshoofden noodplannen voor een recessie ontwikkelden. Toen de recessie daadwerkelijk en genadeloos toesloeg, hoefde Caterpillar alleen maar de noodplannen in werking te stellen om de winst van het bedrijf veilig te stellen.

5. Test en leer, en test nog meer!

De meeste bedrijven maken geen gebruik van hun mogelijkheden om te testen en te leren. Ze gaan voor een oerknal en riskeren daarmee een grote mislukking. Een reeks kleinere productievere knallen geeft doorgaans betere resultaten. Stel de strategie daarom bij op basis van testresultaten en wees niet bang om te experimenteren.

Caesars Entertainment, een bekende exploitant van hotels en casino’s in de VS, heeft het systeem van testen en leren ingebouwd in zijn marketinginvesteringen. Voor bedrijven zoals Caesars zijn promoties en klantacties van groot belang om nieuwe klanten naar hotels en casino’s te trekken. Denk aan gratis hotelkamers, gratis maaltijden en zelfs gratis vluchten. De uitgaven van klanten in hotels en casino’s compenseren vervolgens de kosten van al deze promoties. Toch zijn veel promoties mislukt. Er is niet genoeg interesse, of de kosten van de promotie zijn simpelweg te hoog ten opzichte van de winst. Daarom gebruikt Caesars zijn netwerk van meer dan 50 casino’s om promoties te testen voordat ze worden uitgerold. Dankzij deze test-en-leerbenadering kan Caesars de kosten van niet-succesvolle promoties beperken en zorgt men er tegelijk voor dat de meest succesvolle promoties naar zoveel mogelijk hotels en casino’s worden uitgerold.

TIP: Test uw veronderstellingen voor een optimale strategie

Conclusie: strategie vereist vaak een andere aanpak

Geweldige prestaties vereisen een net zo geweldige strategie én een uitstekende uitvoering. Een slechte uitvoering wordt vaak gebruikt als excuus voor een gebrekkige strategie. Leiders doen er goed aan om te kiezen voor een nieuwe benadering van strategieontwikkeling.

Geweldige prestaties vereisen een net zo geweldige strategie én een uitstekende uitvoering. Share on X

Vandaag de dag voldoet het niet langer om een meerjarenplan te definiëren en dat simpelweg uit te voeren. Om het grootste succes te behalen is het belangrijk om steeds nieuwe kleine stappen te maken binnen een flexibele strategie op basis van de grote lijnen. Leer en stel bij waar nodig. Deze aanpak maakt de uitvoering eenvoudiger en verhoogt de kans op geweldige resultaten.

Share This