Iedere organisatie heeft een eigen bedrijfscultuur. Het is belangrijk om hier veel zorg aan te besteden, want de cultuur is een waardevolle asset die doelbewust moet worden beheerd. Voor CEO’s is het essentieel om zich hiervan bewust te zijn. Het probleem is alleen dat er geen boek of handleiding bestaat hoe met de bedrijfscultuur om te gaan. Daardoor komen zelfs de meest goedbedoelende CEO’s niet volledig in contact met hun medewerkers, want wat vinden zij echt en wat motiveert hen? Deze kloof tussen de perceptie van leiders en de realiteit kan de gewenste bedrijfsresultaten in de weg staan. Deze kloof wordt ook wel de cultuurkloof (culture gap) genoemd. Gelukkig is het goed mogelijk om deze kloof te dichten. Maar hoe pakt u dat het beste aan?
Probeert u zich de volgende situatie eens voor te stellen: in de presentatieruimte van een grote hotelketen verloopt een presentatie van nieuwe ideeën om de zaken anders aan te gaan pakken niet helemaal volgens plan. Andrew, de CEO van deze grote hotelketen die veel last heeft van vernieuwende concurrenten in de markt, wil de onderneming met een aantal nieuwe initiatieven weer goed op gang krijgen. Zijn visie? Binnen het bedrijf ruimte creëren waar ideeën vrij mogen stromen en op die manier meer innovatie realiseren. De interne promotieposters zijn al ontworpen en zelfs de wekelijkse herinneringsmails voor medewerkers zijn al ingesteld. Hij is ervan overtuigd dat zijn plan aan het einde van het jaar een duidelijke verbetering zal laten zien. Het zal de stemming onder medewerkers verbeteren en dat zal uiteindelijk ook in de bedrijfsresultaten te zien zijn. Daar moet men toch wel enthousiast over zijn, nietwaar?
Toch wordt de presentatie slecht ontvangen. Het publiek blijft angstvallig stil en vanaf het podium ziet Andrew veel werknemers ongeïnteresseerd scrollen op hun telefoon. Ook tijdens de vragenronde blijft het angstvallig stil. Hij verlaat het podium neerslachtig en krijgt daarbij slechts enkele goedkeurende blikken van het managementteam. Het was toch een prachtig idee? Wat is hier fout gegaan?
In de wandelgangen volgen al snel de eerste reacties van werknemers: “Wat een tijdsverspilling”, zegt een teamleider. “Veel goede woorden en mooie foto’s, maar niets over hoe de dingen er hier écht aan toe gaan.” Een ander teamlid voegt daaraan toe: “En heb je al gehoord dat het zogenaamd niet erg meer is om fouten te maken? Nou, alles wat je krijgt als je in dit bedrijf een fout maakt, is een slechte beoordeling en geen bonus!” De teamleider antwoordt “Ach, het waait vast wel weer snel over, zodra het volgende nieuwe initiatief gepresenteerd wordt.”
Hoe pakt u een cultuurverandering succesvol aan?
Bron: Pixabay
Heeft u zelf ook ooit in de schoenen van Andrew gestaan? Heeft u grote en goede plannen voor verbetering voor uw organisatie, maar weet u niet hoe of waar u zo’n inspanning moet beginnen? Misschien ervaart u het wel zoals de teamleider in het voorbeeld. U ziet CEO’s een cultuurverandering promoten en hoewel u bemoedigend wilt zijn, heeft u toch uw twijfels. Wat doet u in zo’n geval? Hoe maakt u van de grote ambities voor het verbeteren van de cultuur blijvende veranderingen die leiden tot echte resultaten? Wat is het geheim?
In de praktijk blijkt dat verhalen zoals die van Andrew heel vaak voorkomen. Veel leiders lanceren veranderinitiatieven met hoge ambities, maar raken vervolgens teleurgesteld over de resultaten. Uit een in 2018 gehouden wereldwijde bedrijfscultuurenquête blijkt dat maar liefst 80 procent van alle respondenten van mening is dat de cultuur van hun organisatie aanzienlijk moet veranderen om gestelde doelen te bereiken. Dat is opmerkelijk, want vijf jaar eerder deelde ‘slechts’ 51 procent deze mening.
De beste vier manieren om de cultuurkloof te verkleinen
De oplossing om nieuwe ideeën te vertalen naar een blijvende gedragsverandering onder medewerkers, is het maken van een emotionele verbinding met hen. Daarvoor is het vooral belangrijk dat leiders niet alleen vanuit hun eigen perspectief kijken. Er heerst namelijk een vorm van ‘culturele bijziendheid’, ofwel de neiging om alleen het eigen standpunt van het managementteam te zien, zonder het realistische perspectief van de andere werknemers te kennen. Welke acties zou u kunnen nemen om dit perspectief wél te zien? We geven u hiervoor graag een aantal tips. Bekijk de volgende vier praktische manieren om de kloof die u van uw werknemers scheidt te dichten en daarmee uiteindelijk een betere emotionele verbinding met hen te realiseren.
[bctt tweet=”De oplossing om nieuwe ideeën te vertalen naar een blijvende gedragsverandering onder medewerkers, is het maken van een emotionele verbinding met hen.” username=”Grouve”]
1. Stel realistische doelen
Heeft u (grote) plannen om de cultuur van een organisatie positief te veranderen? Begin dan eerst met een duidelijk beeld krijgen van de huidige cultuur. Denk vervolgens goed na over de manier waarop de cultuur uw strategische doelen kan ondersteunen. Begin bijvoorbeeld met het maken van een lijst met alle punten die uw organisatie al goed doet en wat de strategische doelen zijn. Dan beslist u daarna welke doelen daarvan het meest belangrijk zijn en wat er vervolgens nodig is om een doel te bereiken. Probeer ook te zien welke doelen botsen met de cultuur die u probeert te bouwen. Probeer altijd zo realistisch mogelijk te zijn.
2. Gebruik emoties om de cultuurkloof te overbruggen
Bron: Unsplash
Culturele veranderingen vereisen verbinding — niet alleen tussen strategie en cultuur — maar ook tussen het management en de rest van de organisatie. Hoe legt u deze link? Door een beroep te doen op de emoties van het personeel. Speel hier op een positieve manier op in. Veel leiders handelen namelijk vooral rationeel. Emotionele betrokkenheid valt buiten hun comfortzone. Maar wanneer zij in staat zijn een positieve emotionele reactie op te wekken bij medewerkers, dan helpt dat enorm om de fundering voor een cultuur- of gedragsverandering te leggen. Realiseer u dat het laten zien van kwetsbaarheid als leider gezien wordt als een teken van moed, niet van zwakte.
[bctt tweet=”Realiseer u dat het laten zien van kwetsbaarheid als leider gezien wordt als een teken van moed, niet van zwakte.” username=”Grouve”]
Bij veel medewerkers heerst een belangrijke menselijke emotie bij naderende veranderingen. En die emotie is angst! Praat daarom niet alleen over wat u gelooft en vindt dat er moet veranderen, maar vertel ook over uw eigen tegenslagen en mislukkingen die u bij het doorvoeren van de veranderingen verwacht of meemaakt. Dit helpt de band met uw medewerkers te versterken en tegelijkertijd hun angst voor de veranderingen te verminderen. Positieve emotionele energie is hiervoor noodzakelijk. Het moedigt medewerkers aan om verder te gaan. Benadruk de sterke punten die uw medewerkers trots maakt op hun bedrijf. Door deze emotionele energie te voeden motiveert u mensen om harder te werken aan het verbeteren van de organisatie. Deze prestatie levert medewerkers nog meer trots op en laat hen streven naar nog meer succes.
3. Betrek ‘authentieke informele leiders’ (AIL’s)
Bron: Pixabay
Een van de beste manieren om te leren wat er op de werkvloer leeft, is het benoemen van een aantal authentieke informele leiders (AIL’s). Dit zijn medewerkers die een goede band hebben met de medewerkers. Ze vertrouwen deze personen van nature meer dan het management, dat zaken van bovenaf lijkt te beslissen of op te dringen. Hun intuïtie maakt hen tot perfecte bondgenoten bij het doorvoeren van veranderingen in de bedrijfscultuur. Ze helpen de kritiek op plannen te identificeren en zijn in staat om het gedrag te vertalen naar concrete manieren van werken. Ze spelen ook een waardevolle rol bij het doorbreken van taboes en het versnellen van gedragsveranderingen.
Maar hoe herkent u geschikte AIL’s op de werkvloer? Heel eenvoudig: het zijn vaak de mensen die op eigen initiatief samenkomen, personeelsactiviteiten organiseren en hun stem laten horen op het intranet. Vaak zijn het de mensen tot wie andere medewerkers zich wenden voor advies. Luister goed naar de verhalen van AIL’s. Zij kunnen u helpen om de culturele ambities aan te passen aan de dagelijkse praktijk. Dankzij AIL’s komen de ware emoties binnen de organisatie naar boven, emoties die u kunt gebruiken om op een positieve manier verandering te stimuleren!
4. Geef zelf ook het goede voorbeeld
Door bij culturele initiatieven of veranderingen de nadruk te leggen op de sleutelrol van AIL’s, betekent dat niet automatisch dat het belang van u als formele leider minder groot is. Integendeel, het is erg belangrijk dat u zelf ook consequent het gewenste gedrag vertoont. Uw medewerkers zullen dit ongetwijfeld opmerken. Zorg er wel voor dat uw gedrag in lijn is met het gedrag van de AIL’s en zoek naar manieren om uw personeel zich goed te laten voelen over de verandering(en). Daag medewerkers uit om zelf ook met nieuwe initiatieven te komen. Zo betrekt u hen in het proces en wint u de harten van veel medewerkers in uw organisatie. Soms kan zelfs een kleine gewoonteverandering al veel veranderen.
Conclusie: maak een emotionele verbinding met uw medewerkers
Alle vier hierboven beschreven stappen helpen u een leider te zijn die cultureel bewust is en handelt. Het zijn relatief eenvoudige manieren om diepe relationele en emotionele problemen te tackelen. Wanneer u dat goed doet, wordt u wellicht zelfs een rolmodel voor de cultuur die u probeert te creëren.
Streeft u als leider doelen na en stemt u deze af op de emoties van het personeel? Maakt u gebruik van de kennis en overtuigingskracht van authentieke informele leiders en vertoont u zelf ook consequent het gewenste gedrag? Dan heeft u een van de beste manieren om succesvol veranderingen in de bedrijfscultuur te realiseren. Dat vertaalt zich op termijn in een levendige en zich steeds verder ontwikkelende organisatie waarin medewerkers tevreden werken. En dat komt uw bedrijfsresultaat ongetwijfeld ten goede!