Wanneer meerdere teams binnen een organisatie met elkaar gaan samenwerken, loopt u als leider het risico te maken te krijgen met opstandige medewerkers. Het is belangrijk om u bewust te zijn van deze bedreiging, die het succes van samenwerkingen tussen verschillende groepen mensen sterk kan beïnvloeden. Helaas negeren te veel managers deze risico’s. Hoe voorkomt u problemen? Of beter nog: hoe maakt u van een samenwerking tussen verschillende teams op voorhand wél een succes?
De leiders van een organisatie met een miljoenenomzet besloten om een aftersales serviceplan voor een van zijn producten te gaan aanbieden. Het nieuwe plan beloofde een belangrijke nieuwe bron van inkomsten te worden en was daarom van strategisch belang voor het bedrijf. Men zocht vervolgens uit hoe het serviceplan naadloos in het verkoopproces te integreren was. Het management besloot daarop de verkoop- en serviceafdeling samen te voegen en hen uitgebreid te laten samenwerken.
Ondanks het opstellen van een duidelijk actieplan voor de eerste weken en maanden, het beschikbaar maken van voldoende budget en het aanstellen van een senior manager, werd het initiatief geen succes. Medewerkers van de verschillende afdelingen maakten zelfstandig beslissingen over het project, sloten elkaar uit en deelden irrelevante cijfers met elkaar. Uiteindelijk kwam het initiatief tot stilstand. Wat is hier fout gegaan?
[bctt tweet=”Wanneer meerdere teams binnen een organisatie met elkaar gaan samenwerken, loopt u als leider het risico te maken te krijgen met opstandige medewerkers. Hoe voorkomt u problemen?” username=”Grouve”]
Het belang van goede samenwerking
Bron: Pixabay
Het management heeft teveel gefocust op het beoogde resultaat en daarbij niet voldoende rekening gehouden met de identiteit en legitimiteit van medewerkers en de mate van controle die zij over hun werk hebben. Het is de zogenaamde blinde vlek bij samenwerkingen. Een goede samenwerking tussen verschillende afdelingen is van cruciaal belang voor een bedrijf. Het zorgt onder meer voor behoud van marktaandeel, innovatie en lost problemen die eerder onoplosbaar leken op. Samenwerking zorgt voor het bereiken van bedrijfsbrede doelen en de concurrentie een stap voor te blijven. Toch slagen veel bedrijven er in de praktijk niet in om samenwerking tussen verschillende afdelingen succesvol te laten verlopen.
TIP: Niet alleen het bedenken, maar ook het uitvoeren van de strategie is een klus voor CEO’s
Bij het plannen en goedkeuren van initiatieven waarbij samenwerking essentieel is, focussen leiders zich logischerwijs vooral op logistiek en processen, drijfveren en uitkomsten. Daarbij vergeten zij vaak te overwegen hoe de betrokken afdelingen of groepen mensen deze samenwerking in de praktijk zullen gaan ervaren. Vooral wanneer deze afdelingen daar hun autonomie voor moeten opgeven, de werkomgeving verandert, mensen meer met elkaar moeten gaan delen, of zelfs verantwoordelijkheden moeten opgeven. Maar al te vaak voelen complete afdelingen zich bedreigd door een nieuwe samenwerkingsvorm en ontstaat weerstand. Want wat als de samenwerking betekent dat zij minder belangrijk worden voor het bedrijf? Wat als ze belangrijke middelen en verantwoordelijkheden opgeven en deze nooit meer terug krijgen? Deze vragen zorgen er vaak voor dat mensen zich terugtrekken of een defensieve houding aannemen bij een verzoek tot samenwerking. De topprioriteit van medewerkers wordt vervolgens hun ‘territorium’ te bewaken en de bedreiging te minimaliseren!
Dit soort gedrag kan grote gevolgen hebben, waardoor een samenwerking die niet goed werkt een negatief effect op de organisatie kan hebben. Een afdeling met medewerkers die zich focust op hun eigen behoud en bescherming is vaak niet-coöperatief en een slechte teamspeler. Ze worden al snel gezien als niet te vertrouwen en een afdeling met twee gezichten. En dat kan weer negatieve gevolgen hebben voor toekomstige samenwerkingen, zelfs voordat ze begonnen zijn.
TIP: De cultuurkloof tussen leiders en medewerkers verkleinen? Zo doet u dat
Existentiële bedreiging
Bron: Pixabay
Voor medewerkers voelt het van minder belang worden voor een organisatie als een existentiële bedreiging. Het geeft zorgen en het gevoel dat hun eigen vaardigheden en kwaliteiten er niet meer toe doen en minder waardevol zijn. Het is daarom belangrijk om er als leider voor te zorgen dat een samenwerking tussen afdelingen niet als een bedreiging voelt en medewerkers hun gevoel van veiligheid behouden. Maar hoe doet u dat in de praktijk? Er zijn voor medewerkers drie aspecten die hen een veilig gevoel geven. Het zijn in feite de eerste behoeften die bijdragen aan een succesvolle samenwerking tussen groepen:
- Identiteit
- Legitimiteit
- Controle
[bctt tweet=”Het is belangrijk om er als leider voor te zorgen dat een samenwerking tussen afdelingen voor medewerkers niet als een bedreiging voelt. Maar hoe doet u dat in de praktijk?” username=”Grouve”]
Identiteit
Groepsidentiteit is simpel gezegd wat een groep over zichzelf vindt en te weten waar deze voor staat. De groepsidentiteit vormt het zwaartepunt en geeft betekenis in de organisatie. Dit draagt bij aan het gevoel van veiligheid. Kortom: zorg ervoor dat de groep weet waar deze voor staat en welke betekenis hij binnen uw organisatie heeft.
Legitimiteit
Groepslegitimiteit ontstaat wanneer het bestaan van een groep door andere medewerkers als passend en als van waarde voor de organisatie wordt gezien. De groep heeft bestaansrecht binnen het bedrijf.
Controle
Controle over wat de groep zelf kan en mag doen is ook van essentieel belang. Het is belangrijk om de groep zelf te laten beslissen over de manier waarop wordt gewerkt en veranderingen door te laten voeren.
Wanneer er meerdere groepen zijn met een eigen identiteit, legitimiteit en controle, dan is de kans groot dat zij zich een bepaald deel van de organisatie willen toe-eigenen of claimen. Denk aan het nemen van bepaalde verantwoordelijkheden, controle over het budget of zelfs de reputatie van de organisatie. Dit zijn voor individuele groepen belangrijke manieren om zichzelf te onderscheiden, geaccepteerd te worden en het gevoel te hebben waardevol te zijn.
TIP: Conflicthantering op de werkvloer: hoe gaat u daarmee om?
5 symptomen van een groep die zich bedreigd voelt
Bron: Unsplash
Andere afdelingen of groepen kunnen zich bedreigd voelen door de autonomie van een bepaalde groep of gevolgen van een samenwerking. Leiders die een succesvolle samenwerking van de grond willen krijgen, dienen zich daarom bewust te zijn van het gedrag van een groep die zich bedreigd voelt door een andere groep. Dit uit zich vooral in overdreven territoriaal gedrag tijdens bilateraal groepsoverleg of een samenwerking, zoals:
- Openlijke beweringen, zoals dat één bepaalde groep de leiding heeft en de mening van de andere groep er niet toe doet.
- Openlijke aanvallen op anderen, door de operationele processen van de andere groep te bekritiseren.
- Machtsspelletjes, zoals het houden van een belangrijke vergadering waarbij de andere groepen niet worden uitgenodigd.
- Subtiel gedrag, zoals het dumpen van overdreven veel of moeilijke data, zodat de andere groep het niet zal begrijpen.
- De grenzen manipuleren, door te doen alsof de percepties van beide groepen heel ver uit elkaar, of juist heel dicht bij elkaar liggen.
TIP: 7 Ways to make change management a success in your company
Weerstand verkleinen in 3 stappen
Wilt u graag een succesvolle samenwerking tussen meerdere groepen of afdelingen realiseren? Onderzoek en identificeer dan de mogelijke weerstand die dit bij uw medewerkers kan oproepen. Aan de hand van de drie eerder genoemde dimensies identiteit, legitimiteit en controle, is het mogelijk om de kans op weerstand sterk te verkleinen.
[bctt tweet=”Wilt u graag een succesvolle samenwerking tussen meerdere groepen of afdelingen realiseren? Onderzoek en identificeer dan de mogelijke weerstand die dit bij uw medewerkers kan oproepen.” username=”Grouve”]
1. Versterk de identiteit
- Een bedreiging voor de identiteit van een groep herkent u door het nemen van twee stappen:
Probeer eerst te ontdekken hoe ieder van de betrokken groepen zichzelf ziet. Welke identiteit kennen zij zichzelf toe? Waar is elke groep trots op? Hoe zouden individuele leden zichzelf beschrijven binnen de organisatie? En naar klanten? - Denk vervolgens na op welke gebieden een samenwerking met een andere groep op dat gebied voor problemen kan zorgen. Wat zijn de belangrijkste taken? Hoe zullen bestaande processen veranderen, of budgetten anders verdeeld worden? Zal de nieuwe manier van werken juist bijdragen of afbreuk doen aan de identiteit van de groep?
2. Bevestig de legitimiteit
Het is belangrijk om de groep te laten weten wat het belang ervan is voor de organisatie. Vertel hen waarom de groep in eerste instantie is opgezet en geef aan wat de meest waardevolle bijdragen zijn. Denk vervolgens nog eens goed na over deze bijdragen en de manier waarop deze bij een samenwerking door meerdere groepen gedeeld zullen worden. Komen deze bijdragen voor twee of meer groepen vrijwel overeen? Dan vormt dit mogelijk een bedreiging voor de legitimiteit van een individuele groep. Het is belangrijk om de specifieke waarde voor de organisatie per groep duidelijk te specificeren en aan te geven. Herhaal dit ook vaak in de organisatie, zeker gedurende de eerste maanden van de samenwerking. Kortom: geef groepen legitimiteit en bevestig dit regelmatig.
3. Bevestig de controle
Om te peilen of een samenwerkingsverband het gevoel van controle van een groep bedreigt, identificeert u de belangrijkste gebieden waarop de groep beslissingen neemt en rechten heeft. Vraag uzelf af waar de groep verantwoordelijk voor is. Doe ditzelfde voor de andere groep(en) en kijk welke onderwerpen, processen of beslissingsbevoegdheden mogelijk overlappen. Op die punten kan er sprake zijn van verlies van controle voor een groep en daarmee het oproepen van weerstand tegen een samenwerking. Het is vervolgens belangrijk om individuele groepen op een bepaald gebied juist meer controle en autoriteit te geven. Doe dit voor iedere groep, zodat zij niet het gevoel hebben de controle te verliezen. Maak aan iedereen duidelijk welke groep waar verantwoordelijk is en voorkom overlap in controle.
Conclusie
Leiders vergeten bij het opzetten van samenwerkingen en de uitvoering daarvan vaak dat deze het gevoel van veiligheid van medewerkers ernstig kunnen aantasten. Het is de blinde vlek. In veel gevallen stoppen nieuwe samenwerkingen zelfs volledig door grote weerstand en defensief gedrag. Bestaande afdelingen, groepen of individuen willen hun identiteit, gevoel van legitimiteit en controle niet opgeven.
[bctt tweet=”Leiders vergeten bij het opzetten van samenwerkingen en de uitvoering daarvan vaak dat deze het gevoel van veiligheid van medewerkers ernstig kunnen aantasten. Het is de blinde vlek.” username=”Grouve”]
Samenwerkingen kunnen succesvol worden opgezet of nieuw leven worden ingeblazen door eerst de bedreigingen te identificeren. Zowel op het gebied van groepsidentiteit, legitimiteit en de controle. Vervolgens neemt u als leider stappen die de bedreigingen te verkleinen en daarmee defensieve gedragingen ontmoedigen.