Wanneer u naar het organogram van uw onderneming kijkt, dan ziet u bovenin de functies waar strategische beslissingen worden genomen. Daarna wordt deze strategie door de mensen met functies lager in het organogram uitgevoerd. Tenminste, dat is de algemene perceptie. In werkelijkheid is het omgekeerde namelijk het geval! Eigenlijk is de term ‘uitvoering’ fundamenteel nutteloos en draagt deze manier van denken bij aan wat men ook wel de strategie-uitvoeringskloof noemt.
Meestal wanneer zakenmensen of CEO’s praten over de termen ‘strategie’ en ‘uitvoering’, ziet men de strategie concreet als het maken van strategische keuzes. De uitvoering daarvan ziet men dan als de handeling om deze keuzes te gehoorzamen. Dat verschil in denken is opvallend, want in feite zijn de dingen die gebeuren in de activiteit ‘strategie’ en de activiteit ‘uitvoering’ hetzelfde: mensen maken keuzes over wat te doen en wat niet te doen. Er zijn bijna geen voorbeelden te vinden van strategieën die zó strak gespecificeerd zijn dat de mensen die de strategie uitvoeren geen grote keuzes hoeven te maken. Keuzes die in de praktijk net zo lastig en belangrijk blijken te zijn als de zogenaamde strategische keuzes zelf.
[bctt tweet=”Meestal wanneer zakenmensen of CEO’s praten over de termen ‘strategie’ en ‘uitvoering’, ziet men de strategie concreet als het maken van strategische keuzes.” username=”Grouve”]
Strategie is vaak niet voldoende gespecificeerd
Bron: Pixabay
Stelt u zich eens voor dat een CEO als strategie kiest om zich als onderneming te onderscheiden door het bieden van zeer hoogwaardige producten met een superieure afwerking. De producten moeten tot in het kleinste detail perfect zijn. Dat kan een goede strategie zijn, nietwaar? De CEO vraagt de manager van de afdeling productie vervolgens om deze strategie uit te voeren. Misschien raadt u het al, deze strategie is voor de productiemanager lang niet voldoende gespecificeerd om deze uit te voeren zonder dat de productiemanager zelf ook een aantal belangrijke beslissingen moet nemen. Immers:
- Wat zijn de verschillende mogelijke manieren om de concurrentie te verslaan op het gebied van hoogwaardigheid en een superieure afwerking?
- Wat biedt voor ons bedrijf de grootste kans van slagen?
- Is dat eigenlijk wel een realistische doelstelling?
- Kunnen we wel op tegen onze concurrenten die zich al richten op een superieure afwerking?’.
Ziet u ook dat deze vragen verdacht veel lijken op de keuzes waarmee de CEO tijdens het nadenken over de strategie al geconfronteerd wordt?
Omdat de keuzes en vragen van de productiemanager in het bovenstaande voorbeeld inderdaad veel lijken op de keuzes van de CEO, kunt u zichzelf afvragen waarom we de keuzes van de CEO de ‘strategie’ noemen en de keuzes van de productiemanager de ‘uitvoering’. Veel mensen zijn van mening dat de keuzes van de productiemanager in het voorbeeld beperkt zijn door de keuzes die al op hoger niveau door de CEO gemaakt zijn (en daarmee dus eigenlijk fundamenteel anders). Toch zou dit alleen een geldig argument zijn als de keuzes van de CEO echt onbeperkt en ongedwongen waren. Vraag een willekeurige CEO maar eens in welke mate hij of zij bij het formuleren van strategische beslissingen met beperkingen wordt geconfronteerd. Ongetwijfeld zult u veel horen over het grote aantal beperkingen: van kapitaalmarkten tot raden van bestuur en regelgeving, om maar een paar voorbeelden te noemen.
Een keuze heeft gevolgen op alle niveaus in de organisatie
Bron: Pixabay
In complexe organisaties kan er weinig worden gedaan wanneer iets niet op keuzes is gebaseerd. Stelt u zich voor dat de productiemanager uit het voorbeeld uiteindelijk beslist over de exacte manier waarop het bedrijf zich gaat onderscheiden op het gebied van een superieure afwerking. Dat was immers een opgedragen keuze die op strategisch niveau door de CEO gemaakt was. Nadat de productiemanager helder heeft wat hij precies wil en hoe, heeft dit consequenties voor de keuzes van de manager van de afdeling Operations. Maar bijvoorbeeld ook voor de manager van de afdeling Logistiek. Zij zullen allemaal een aantal belangrijke keuzes moeten maken. Daarom is het zeer belangrijk om een succesvolle strategie te zien als een reeks van onderling verbonden keuzes, zoals:
- Wat is onze winnende ambitie?
- Wat is ons concurrentieveld en hoe gaan we winnen?
- Welke capaciteiten hebben we nodig om überhaupt te kúnnen winnen?
- En welke systemen hebben we nodig om die capaciteiten te managen?
Leiderschap in een keuzecascade
Het maakt niet uit op welk niveau of in welke functie u werkt in een organisatie, de keuzes zijn uiteindelijk allemaal hetzelfde: waar en hoe spelen we het spel en welke strategische keuzes maken we om te winnen? Het is simpelweg onmogelijk om bovenaan in het organogram te beginnen met het bepalen van de strategie en deze vervolgens door de mensen daaronder te laten uitvoeren. Maar vanaf onder in het organogram naar boven werkt ook niet. Er moet altijd over en weer worden geschakeld, tot de keuzes bij elkaar passen en elkaar versterken. Leiderschap in deze keuzestroom kunt u als volgt zien:
- Maak alleen de keuzes die u beter kunt maken dan wie dan ook.
- Wees in staat om de gemaakte keuzes te verklaren en ken de redenering erachter.
- Identificeer alvast de volgende keuze ‘stroomafwaarts’ in het organogram van uw organisatie.
- Assisteer indien nodig bij het maken van deze keuze.
- Overweeg en bekijk uw strategische keuze opnieuw op basis van feedback.
Conclusie: uitvoeren van een succesvolle strategie is een reeks keuzes op verschillende niveaus in de organisatie
Zie het uitvoeren van de strategie die door de CEO bedacht is niet langer als een taak van managers en werknemers. Zie het liever als het opzetten van een reeks keuzes. Identificeer de manager die verantwoordelijk is voor bepaalde keuzes binnen die reeks. Zorg voor evaluaties zodat de juiste keuzes gemaakt worden en men weet voor welk deel binnen de reeks men verantwoordelijk is.
Strategie is het maken van keuzes over “waar te spelen” en “hoe te winnen”, op verschillende niveaus van de organisatie. Uitvoering betekent het hebben van verantwoordelijkheid voor die keuzes en ervoor zorgen dat mensen ook daadwerkelijk kiezen. In feite keren de verantwoordelijkheden dus om, want traditioneel gezien worden strategische beslissingen bovenaan genomen, terwijl de uitvoering daaronder plaatsvindt. In dit alternatief worden strategische keuzes door de hele organisatie gemaakt, waarbij de daadwerkelijke verantwoordelijkheid voor uitvoering nog wel aan de top blijft liggen. In het geheel is een CEO ook een uitvoerende.
Ervaart u zelf een strategie-uitvoeringskloof? Wellicht is de aanpak in dit artikel een goed alternatief voor uw organisatie.