Werken met opkomende strategieën

Er zijn veel benaderingen voor strategieontwikkeling en strategische planning. In zijn boek ‘Strategy Safari’ karakteriseert Mintzberg bijvoorbeeld 10 verschillende denkscholen van strategie. Fascinerend is hoeveel van deze denkscholen hun wortels hebben in de stabiele economische periode van de jaren vijftig of zestig, met slechts enkele daarvan in de jaren tachtig of negentig.

Die denkscholen van strategie zijn ontwikkeld voor een stabiele bedrijfsvoering en bij veel organisaties nog steeds in gebruik. Desondanks maakt de complexiteit en snelle veranderingen in het bedrijfsleven vandaag de dag veel van hen onpraktisch. Ze vereisen namelijk een stabiele omgeving en een lange planningshorizon. Juist die twee factoren zijn tegenwoordig niet vaak meer aanwezig.

In de praktijk blijkt ook dat ongeveer 70% van de strategieën niet daadwerkelijk zijn geïmplementeerd. Sommige onderzoeken noemen zelfs 90% als aantal. Dit suggereert dat nieuwe manieren van strategieontwikkeling hard nodig zijn: strategieën die geschikt zijn voor de snel veranderende omgeving van vandaag de dag. In de praktijk bepalen onderlinge relaties tussen organisaties en andere actoren voor een belangrijk deel de strategische richting.

Door rekening te houden met de volgende zeven aspecten van strategisch denken op basis van belangrijke strategische relaties, zorgt u voor een praktische strategie waarmee u het verschil kunt maken.

[bctt tweet=”In de snel veranderende omgeving van vandaag zijn bestaande strategieën vaak onpraktisch. Ontdek 7 nieuwe denkwijzen voor een effectieve praktische strategie.” username=”Grouve”]

#1 Focus op de relaties

Bron: Pixabay

Elke organisatie zit in een web van strategische verbindingen met andere organisaties, partners en andere partijen. Wanneer we anders denken, dan kijken we niet naar deze individuele organisaties, maar verschuift de focus naar het kijken naar de relaties tussen deze organisaties. Een organisatie wordt immers beïnvloed door en beïnvloedt zelf ook de andere organisaties waaraan deze is gekoppeld. Sommige koppelingen bieden waarde, terwijl anderen hier juist afbreuk aan doen.

Op deze manier denkend gaat strategie over het managen van deze set koppelingen van de organisatie, op zo’n manier dat ze waarde bieden. Een koppeling kan worden toegevoegd of verwijderd. Ook kunnen de eigenschappen van een bestaande koppeling (de relatie) worden gewijzigd, om op die manier meer voordeel voor de organisatie op te leveren.

TIP: Zo blinkt u uit in zowel strategie als uitvoering

#2 Meerdere onafhankelijke agenten

Het kan verleidelijk eenvoudig zijn om de strategie te bepalen alsof de organisatie zelf een richting kan bepalen en daarheen kan gaan zonder hinder van een ander of zelf andere organisaties te hinderen. Elke organisatie heeft meestal twee tot vijf belangrijke koppelingen, soms meer. De organisaties achter deze koppelingen hebben elk hun eigen onafhankelijke wil en hun bewuste of onbewuste acties kunnen uw organisatie mogelijk in de weg zitten. Dit geldt ook voor andere partijen die op dit moment (nog) geen koppeling hebben met de organisatie. Deze meerdere onafhankelijke agenten manoeuvreren allemaal in dezelfde ruimte en botsingen tussen hen zullen ongetwijfeld voorkomen.

Door de andere organisaties op zo’n manier te zien, verrijkt dit het strategisch denken door het in kaart brengen van de omgeving waarvan de organisatie deel uitmaakt. Stelt u zich eens voor dat u op een weg rijdt en er daarbij vanuit gaat dat iedereen wel voor u aan de kant gaat. In de praktijk werkt dat niet zo en dient u rekening te houden met het gedrag of de positie van anderen. Zou u dat niet doen, dan is een crash vaak onvermijdelijk. Het aantal ‘crashes’ van organisaties vertelt hetzelfde verhaal.

#3 Momentum: de standaard richting

Als we verder kijken naar de metafoor van uw organisatie als een voertuig op de weg, dan heeft elke koppeling zijn eigen dynamiek en rijrichting. Tenzij een van de actoren in de koppeling (of de omgeving zelf) tussenbeide komt om de snelheid en rijrichting van de koppeling te veranderen, dan zal de relatie doorgaan op het huidige spoor. Het kan natuurlijk zo zijn dat de standaard richting en snelheid, het momentum of de standaard richting, goed passen bij beide organisaties.

#4 Snelheid van verandering

Bron: Pixabay

Een organisatie moet minstens zo snel veranderen als zijn omgeving. Idealiter net zo snel of sneller dan zijn concurrenten. De tijdsdimensie van strategie is daarmee ook belangrijk. Het begrijpen van de snelheid van verandering en daarop anticiperen is cruciaal in het bepalen van de strategie. Het kan verleidelijk zijn om comfortabel met de stroom – het momentum – mee te gaan en daardoor veranderingen in de omgeving niet op te merken.

Het is daarom niet alleen belangrijk om naar de verandering te kijken, maar ook naar de snelheid van verandering van de organisatie ten opzichte van concurrenten. Om te weten wanneer en hoe te veranderen is het van belang om:

• Een goede vooruitziende blik te hebben.
• Veranderingen aan te voelen.
• Veranderingen in de omgeving te begrijpen.

Het vereist vaak een grote mate van behendigheid, het vermogen om middelen snel van de ene naar de andere activiteit te schakelen.

[bctt tweet=”Een organisatie moet minstens zo snel veranderen als zijn omgeving. Idealiter net zo snel of sneller dan zijn concurrenten.” username=”Grouve”]

#5 Snelheid

Om een generaal te citeren: “Bij militaire strategie betekent snelheid alles“. In de bedrijfsstrategie geldt dit net zo. Bedreigingen en kansen komen meestal op bepaalde momenten. Mist u het tijdraam van een kans of bedreiging? Dan is het vaak te laat. Het is vreemd dat die snelheid nauwelijks tot uiting komt in een groot deel van de conventionele strategieën. Als het relatieve tempo immers belangrijk is, dan zou het strategisch denken ook een beoordeling van de snelheid moeten bevatten. Nadenken over relatieve snelheid ten opzichte van andere organisaties en partners kan veel inzichten opleveren en opties genereren om in de strategie te verwerken.

#6 Manoeuvres

Een strategie kan ontwikkeld zijn als een stappenplan, maar over het algemeen gaat strategie over hoe de organisatie binnen de strategische omgeving manoeuvreert om zijn positie ten opzichte van andere organisaties en partners te veranderen. Dat kan voor veel organisaties een enorme verschuiving in denken betekenen: van denken over strategie als iets puur mentaals naar wat er echt in de wereld gebeurt, met vragen zoals wie veranderde, op welke manier en met welk effect.

Benader de bedrijfsstrategie eens zoals het leger doet. In een zakelijke context is de strategie een reeks van manoeuvres die de organisatie uitvoert, terwijl men daarbij ook overweegt welke acties andere organisaties nemen en de implicaties daarvan beoordelen. Manoeuvres worden op die manier heel concreet. Dus niet langer een strategie van ‘”meer flexibel zijn”, naar “We doen dit met deze snelheid en met dit bedrijfsonderdeel’. Een strategie wordt op die manier heel specifiek, duidelijk en meetbaar.

[bctt tweet=”Benader de bedrijfsstrategie eens zoals het leger doet. In een zakelijke context is de strategie een reeks van manoeuvres die de organisatie uitvoert, terwijl men daarbij ook overweegt welke acties andere organisaties nemen en de implicaties daarvan beoordelen.” username=”Grouve”]

#7 Verschijning

Henry Mintzberg schrijft over opkomende strategie als de eigenlijke strategie die voortkomt uit de beslissingen en acties van een organisatie. Dit in tegenstelling tot de strategische plannen die in werkelijkheid nauwelijks worden geïmplementeerd. Wanneer u over de strategische richting nadenkt als een geheel van koppelingen met andere organisaties en partners, elk met hun eigen richting en momentum, dan verschijnt de opkomende strategie als een natuurlijk en onvermijdelijk gevolg. Elke relatie oefent druk of spanning uit op de organisatie om in een bepaalde richting te bewegen, waarvan sommige een groter effect hebben dan andere.

Conclusie

De bovenstaande manieren zijn stuk voor stuk heel verschillende manieren van denken over een strategische situatie en het ontwikkelen van een strategie. In de praktijk zijn deze denkwijzen gemakkelijk te begrijpen en toe te passen. Ze brengen samenhang en focus in strategische discussies. Ze tonen ook waar specifieke informatie of een meer gedetailleerde analyse nodig is. Door naar de koppelingen met actoren zoals concurrenten, partners en andere organisaties te kijken, kan de strategie-ontwikkeling worden toegepast in concurrerende situaties, maar ook bij samenwerkingen. Het ontwikkelen van een strategie kan op deze manier veel sneller gaan. In de wereld van vandaag is de snelheid van strategie-ontwikkeling iets dat echt een verschil maakt.

[bctt tweet=”Door naar de koppelingen met actoren zoals concurrenten, partners en andere organisaties te kijken, kan de strategie-ontwikkeling worden toegepast in concurrerende situaties, maar ook bij samenwerkingen.” username=”Grouve”]

Wellicht ook interessant voor je: